JIANYE MAGAZINE
新長(zhǎng)征
——建業(yè)人的長(zhǎng)征，是建業(yè)集團(tuán)自2002年開始的省域化發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)過程，其終極目標(biāo)是將自己的產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋河南的省、市、縣、鄉(xiāng)四級(jí)市場(chǎng)，讓河南人都住上好房子，戰(zhàn)略歷程需時(shí)二十余年。建業(yè)人的長(zhǎng)征，選擇城市化率較低的第一農(nóng)業(yè)大省，自覺承擔(dān)推進(jìn)河南城市化建設(shè)的歷史使命，戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性和艱巨性，是對(duì)建業(yè)人職業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)的考驗(yàn)，更是建業(yè)人載入中國(guó)城市文明發(fā)展史冊(cè)的契機(jī)。
TOP10
——2007年9月22日，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國(guó)指數(shù)研究院三家研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)布了《2007中國(guó)房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究報(bào)告》，建業(yè)榮膺“2007中國(guó)中西部房地產(chǎn)公司品牌價(jià)值TOP10”第一名。品牌是企業(yè)最具價(jià)值的無形資產(chǎn)，自1994年以來，以足球?yàn)樾蜗蟠裕I(yè)十五年堅(jiān)守一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)行業(yè)，使“根植中原，造福百姓”的核心價(jià)值觀以及“讓河南人都住上好房子”的發(fā)展愿景深入人心?！昂幽辖I(yè)”已經(jīng)成為河南乃至中西部地產(chǎn)業(yè)的一個(gè)代表。在這種形勢(shì)下，如何進(jìn)一步整合提升建業(yè)的品牌資源，在新階段塑造與維護(hù)品牌，已經(jīng)成為一個(gè)提上日程的宏大課題。
閃亮
——“燈光和花火一起閃亮，也亮不過我的夢(mèng)想”，在這個(gè)選秀活動(dòng)層出不窮的時(shí)代，你曾經(jīng)的舞臺(tái)夢(mèng)是否被再次喚醒？集團(tuán)為豐富員工文娛生活而推出的“閃亮之星——建業(yè)集團(tuán)員工才藝PK大賽”在這個(gè)夏天快要過去的時(shí)候全面啟動(dòng)。歌舞、戲曲、器樂、語言，無論用何種方式，只要能炫出最多彩的自己！漯河、平頂山、許昌、洛陽……才藝展示活動(dòng)此起彼伏，一顆顆才藝之星橫空出世。以文藝活動(dòng)作為企業(yè)文化的傳播載體，“閃亮之星”海選把18個(gè)城市建業(yè)人的心緊緊地?cái)n在了同一個(gè)舞臺(tái)上。
俱樂部
——4月21日，面向集團(tuán)高層管理者的“新長(zhǎng)征”俱樂部成立并舉行徒步體驗(yàn)活動(dòng)；6月9日，面向中層管理者的“攀登者”俱樂部成立并舉行挑戰(zhàn)嵩山活動(dòng)；8月25日，“新長(zhǎng)征”俱樂部走進(jìn)濮陽縣西辛莊，向“村官”李連成取起了管理經(jīng)……
集團(tuán)省域化發(fā)展戰(zhàn)略的順利推進(jìn)需要一個(gè)完善的人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系。兩個(gè)俱樂部平臺(tái)的構(gòu)建，為中高層管理者提供了一個(gè)彼此交流溝通的渠道。在這里，經(jīng)驗(yàn)得以分享，友誼得以加強(qiáng)，而身在其中的職業(yè)經(jīng)理人也被期待形成更為鮮明統(tǒng)一的建業(yè)烙印。
十五年
——最新的暢銷財(cái)經(jīng)書《激蕩三十年》從側(cè)面驗(yàn)證了十五年對(duì)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)意味著什么，在它上半卷呈現(xiàn)的十五年里，有多少盛極一時(shí)的民企在瞬間沉淪乃至消失。在錯(cuò)綜復(fù)雜的政商博弈中抓住機(jī)遇，茁壯成長(zhǎng)，今年的5月22日，建業(yè)迎來了自己的15歲生日。今日的局面，如我們的司慶主題曲《一路有你》唱到的，是建業(yè)人“肩并著肩，手牽著手”一路奮斗的結(jié)果；當(dāng)然，十五年的風(fēng)雨兼程，我們更要真誠地感謝業(yè)主，感謝這個(gè)時(shí)代，感謝這片土地。
面對(duì)面
——電話、短信、郵件、網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通訊工具，越來越多的聯(lián)絡(luò)方式讓人們不斷體會(huì)著科技日新月異發(fā)展帶來的驚喜和便捷。然而，一切都無法替代面對(duì)面溝通時(shí)那種富有力量的情緒傳遞和溫?zé)岬慕涣鳉夥铡?BR> “老胡面對(duì)面”，讓盡可能多的基層員工直接同企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)話，不僅談工作，還有著一位長(zhǎng)者對(duì)年輕人人生的指導(dǎo)，當(dāng)然，我們還收獲了許多鮮活的話語：
“說了沒有做到就是吹牛，吹牛是沒有生命力的?！?BR> “標(biāo)準(zhǔn)定高，心態(tài)放平，姿態(tài)放低！”
“管理部員工對(duì)集團(tuán)各種制度熟悉，掌握透徹，熟悉到就像查字典一樣，一說這個(gè)字，就能準(zhǔn)確地在腦中翻出那一頁來，成為制度專家?！?/P>
管控模式變革
——隨著集團(tuán)二級(jí)架構(gòu)的落地，管控模式變革基本完成，“操作型管控模式”成為集團(tuán)的最終選擇。 “三個(gè)必須”決定了建業(yè)一定要選擇“操作型管控模式”：必須充分尊重建業(yè)所選擇的戰(zhàn)略的特征、必須尊重建業(yè)現(xiàn)有的資源、必須尊重建業(yè)現(xiàn)處的管理階段，而且這種模式“專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、扁平化”的特點(diǎn)與建業(yè)當(dāng)前的狀況是相適合的。
“工欲善其事，必先利其器” ，管理架構(gòu)作為一種“器”，部署已到位，如何熟練駕馭發(fā)揮其最大功用，是需要在探索中不斷修正的課題。
地王
——在百度的搜索引擎上輸入“地王”，找到的相關(guān)網(wǎng)頁約3950000篇。2006年，集團(tuán)曾在鄭州一舉拿下包括“地王”在內(nèi)的三個(gè)地塊。近段時(shí)間來，鄭州市場(chǎng)頻頻爆出的“地王”，不但成了業(yè)內(nèi)議論的重點(diǎn)，也成了全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。作為房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)資料和基礎(chǔ)保證，拿地有著無可比擬的意義，“地王” 頻出再次預(yù)兆了強(qiáng)勢(shì)資本支撐下房地產(chǎn)行業(yè)的集中趨勢(shì)，也體現(xiàn)了行業(yè)對(duì)未來市場(chǎng)預(yù)期的空前樂觀。
流動(dòng)性過剩
——在去年中國(guó)經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞中，似乎沒有哪個(gè)詞匯比“流動(dòng)性過?！背霈F(xiàn)得更為頻繁。當(dāng)前，流動(dòng)性過剩（Excess Liquidity）已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)的一個(gè)顯要特征。龐大的流動(dòng)資金為房地產(chǎn)市場(chǎng)提供了可以深度提升的市場(chǎng)空間，當(dāng)然，國(guó)家控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模的調(diào)控也在一定程度上影響到了行業(yè)資金的來源，從而對(duì)企業(yè)擴(kuò)充資金、提高資金使用效率、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力提出了更高的要求。
培訓(xùn)
——“培訓(xùn)你積了多少分？”已逐漸成為集團(tuán)員工互相打招呼的一種方式。
加大培訓(xùn)工作力度，建立培訓(xùn)積分體系，培訓(xùn)掛靠績(jī)效考核，在引導(dǎo)員工參加培訓(xùn)方面，人力資源部在做著自己的努力。關(guān)于培訓(xùn)時(shí)間和課程設(shè)置，伴隨著一些不同意見。是培訓(xùn)打破了慣性生活后的不快，還是的確影響到了工作的狀態(tài)，關(guān)乎員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性，在打造學(xué)習(xí)型組織的同時(shí)，似乎很有認(rèn)真溝通商榷的必要。
跌宕起伏的保級(jí)路
——2006年無疑是河南球迷最為血脈賁張的一年，2006年10月14日則更是每個(gè)河南球迷終生難忘的幸福時(shí)光。但是，“就像你到了5000米的高原，要適應(yīng)的絕對(duì)不會(huì)只有一點(diǎn)”，初入中超，建業(yè)隊(duì)面臨著發(fā)揮不穩(wěn)定的困擾：對(duì)陣大連、山東等強(qiáng)隊(duì)時(shí)屢屢取勝，面對(duì)其他一些較弱球隊(duì)的時(shí)候卻一直難以平安上岸。
今年9月25日，裴恩才接替門文峰?！敖酉聛斫I(yè)還有六場(chǎng)比賽，只要再拿8分保級(jí)應(yīng)該問題不大”，新帥自信滿滿，我們翹首以待。
每年超過50%的市場(chǎng)投放量。
——今年1～8月份，鄭州市共投放了商品房717.78萬平方米，較去年同期上漲了64.3%，其中商品住宅共計(jì)投放了585.02萬平方米，較去年同期上漲了73.2%。三年來，1～8月份商品房投放平均年遞增59.8%。
不斷增加的投放量被日益旺盛的需求所消化的鄭州房地產(chǎn)市場(chǎng)。
——2005年以來，鄭州市商品房銷售量逐年遞增，從2005年1～8月份的388.22萬平方米到2007年1～8月份的636.76萬平方米，增長(zhǎng)了64%，平均年遞增32%。在銷售金額上，2007年1～8月份共完成銷售額240.69億元，比2005年同期增長(zhǎng)121%，平均年增長(zhǎng)60.5%。鄭州市商品房市場(chǎng)多年來持續(xù)供需兩旺，市場(chǎng)總體態(tài)勢(shì)良好。建業(yè)的聯(lián)盟新城在今年的市場(chǎng)銷售中表現(xiàn)優(yōu)秀。
土地資源日益緊縮，拍賣地價(jià)屢創(chuàng)新高，將對(duì)快速增長(zhǎng)的房?jī)r(jià)持續(xù)拉動(dòng)。
——今年1～8月份，鄭州市商品住宅的價(jià)格漲了678元/平方米，上漲幅度達(dá)22.9%，平均每月增長(zhǎng)2.86個(gè)百分點(diǎn)。2007年鄭州市商品住宅的銷售價(jià)格較2005年和2006年同期有較大幅度的跨越，從2005年1月的2335元/平方米至2007年8月的3636元/平方米，不到3年時(shí)間增長(zhǎng)了55.7%。在區(qū)域方面，鄭州市房?jī)r(jià)最高的區(qū)域仍然是以鄭東新區(qū)和東區(qū)為最高，但西區(qū)、北區(qū)和南區(qū)隨著土地資源的稀缺，加上較大規(guī)模和較高開發(fā)水平的樓盤的涌現(xiàn)，其價(jià)格和東區(qū)的差距已經(jīng)在逐漸縮小。
（熊錫魁，投資發(fā)展中心。）
這個(gè)農(nóng)民和他的村莊
骨子里，還是農(nóng)民。
這個(gè)農(nóng)民名叫李連成，雖然現(xiàn)在當(dāng)了村支書，當(dāng)了人大代表。第一次見面他就蹲在村辦公樓的臺(tái)階上，等著，穿著布鞋，卷著褲管。手里掂著一個(gè)我們?cè)诖髮W(xué)經(jīng)常使用、攜帶方便的塑料杯。村里人都知道他，沒把他當(dāng)官看。但眼神里卻都透著一種敬意，那種敬意，我看得出來，不是那種官場(chǎng)里下級(jí)對(duì)上級(jí)常有的卑躬逢迎的眼神。
他所在的村子叫西辛莊。
村子不大，僅有680口人。但對(duì)李連成來說，他所謂的榮譽(yù)、地位、金錢……都不如這個(gè)村莊重要。村子是他的魂，也是他的根。
當(dāng)西辛莊從歷史深處走來時(shí)，人們都會(huì)為它的一窮二白而觸目驚心。土改時(shí)，全村168戶人家沒有一戶地主，沒有一戶富農(nóng)，甚至連一戶中農(nóng)也沒有，全是清一色的貧雇農(nóng)。全村人都目不識(shí)丁，記賬需要的會(huì)計(jì)還是從村外“借來”的。
西辛莊的土地不長(zhǎng)莊稼卻長(zhǎng)鹽，一把麥子撒下去不一定能把這把麥子收回來。年景好的時(shí)候，一畝麥子才能長(zhǎng)到一百來斤，一個(gè)閨女，從生下來到出嫁，吃不到二百斤麥子……
李連成從記事起，就會(huì)干兩件事，挖野菜和熬鹽；早年的歲月，只留下兩個(gè)字：貧窮。
那種貧窮是出生在上世紀(jì)80年代的我們無法想象的，用李連成自己形象的話講：“我小時(shí)候家里窮，九年沒有穿過襪子。冬天腳上沒鞋穿，腳凍爛，露出骨頭。也沒被子蓋，就蓋個(gè)棉布單子。沒有床睡，睡的是稻草鋪的床，凍得胸口流黃水，吃飯就更不要說了?！?BR> “17歲我就去焦作、鶴壁、安陽用架子車?yán)?，拉?050斤，一拉到坡頂，汗出得多，一抬頭就頭暈，差點(diǎn)掉溝里，下坡的時(shí)候還把胳膊都弄爛了?！?BR>因?yàn)樨毟F，李連成的第一個(gè)兒子不到兩歲就因病夭折，成為他心頭永遠(yuǎn)的痛?？床?、治病，一共僅花了人民幣三塊六毛錢。而這三塊六毛錢，還是李連成七拼八湊、借遍所有親戚朋友的數(shù)款總額。
李連成惟一想做的，就是擺脫貧窮。
從徒步往返七八百里去礦區(qū)拉煤，到前往內(nèi)蒙古去做建筑工人，李連成的努力開始得到回報(bào)。 一年多后，從提泥包搬磚頭的小工做到工頭的李連成懷揣了800元“衣錦回鄉(xiāng)”。雖有建筑公司負(fù)責(zé)人的高薪承諾，但望著從全國(guó)各地趕來支持濮陽中原油田的大批石油職工連片搭起的帳篷，李連成敏銳地意識(shí)到了商機(jī)——為他們提供新鮮的蔬菜，搞塑料大棚種植，追求反季節(jié)蔬菜的高效益。
當(dāng)年，從河南開封以年薪1萬元的高價(jià)聘來一名種植大棚蔬菜的技術(shù)員，四處籌措來了建大棚的資金， 九年如一日，每天凌晨3點(diǎn)起床，連夜采摘近百斤新鮮蔬菜，摸黑騎40多里，在天亮前趕到濮陽市去叫賣……曾經(jīng)窮得切菜刀都要向別人借的李連成成了西辛莊村名副其實(shí)的首富，蓋起了方圓百里都有名的一幢二層小樓。
1991年，“能人”李連成被推舉為村支部書記。
個(gè)人的脫貧追求變?yōu)榱巳宓拿撠毰?。無償提供蔬菜大棚技術(shù)，想搞的人沒錢，李連成主動(dòng)借給他錢、給他跑貸款。當(dāng)年，村里就發(fā)展了幾十個(gè)大棚，第二年又發(fā)展了幾十個(gè)。帶頭嘗試村辦企業(yè)，一年投產(chǎn)，兩年賺了200萬元。說服12個(gè)合伙人，將價(jià)值100萬元的股份作價(jià)68萬元轉(zhuǎn)給全村，實(shí)現(xiàn)家家戶戶都入股。去年實(shí)現(xiàn)全村年人均收入12600元，3倍于河南省人均收入。
村官的“管理經(jīng)”。
我最擅長(zhǎng)的就是賺錢。
——樸實(shí)忠厚的李連成也有自己的驕傲。從最先發(fā)現(xiàn)蔬菜大棚的商機(jī)，到濮陽市號(hào)召“白色工程”，要求農(nóng)村都搞蔬菜大棚時(shí)及時(shí)轉(zhuǎn)型做村辦企業(yè)，在股份合作制概念風(fēng)行之前，就已開始帶領(lǐng)全村人分享工廠利潤(rùn)，比別人早一步發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)空間，從容駛離血腥的競(jìng)爭(zhēng)“紅海”。從最底層干上來的李連成有著對(duì)規(guī)律的敏銳洞察。
錢再多擱不住賠，錢少擱不住賺。
——李連成曉得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是買方市場(chǎng)，買方的心理是想買質(zhì)量好價(jià)格便宜的商品。質(zhì)量好從哪兒來呀？那是工人的素質(zhì)高；價(jià)格便宜怎么來呀？那就得壓縮費(fèi)用、降低成本。
費(fèi)用從哪兒壓？他給村民說，要從自己身上壓。就是當(dāng)一把手的不亂花錢就沒人亂花錢。從管理人員到勞動(dòng)工人辦公用品、勞動(dòng)產(chǎn)品都是從自家?guī)?，這樣絕對(duì)耐久。
工人的素質(zhì)怎么提高呢？李連成舉個(gè)例子，如工業(yè)用呢廠中生產(chǎn)的車用棚布，一塊3000元，6個(gè)人去造，造好后，經(jīng)過技術(shù)員檢驗(yàn)，如果不合格是廢品，我就賣給他們6個(gè)，一個(gè)人500元。就這樣，他們就有了壓力，都把這些產(chǎn)品當(dāng)成自己的，成本和質(zhì)量也就好了。
“財(cái)務(wù)弄清”，是他當(dāng)清官的首要條件。
——李連成上任后定了一條鐵規(guī)矩：村里不設(shè)吃喝招待這項(xiàng)費(fèi)用。當(dāng)支書以來，他從未報(bào)過一分錢的招待費(fèi)，也沒讓村里買過一盒煙、一瓶酒。不論是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，還是前來洽談業(yè)務(wù)的客商，他待客都是清茶一杯。村里成立了由村民小組長(zhǎng)和群眾代表組成的理財(cái)小組，每月對(duì)村里賬目進(jìn)行一次集中審核，誰質(zhì)疑財(cái)務(wù)的真實(shí)，便有可能成為理財(cái)小組的成員。
凡是村里定了的事，任何人都不能改。
——村里明文規(guī)定：村辦企業(yè)里，在全村勞力沒安排完之時(shí)，不準(zhǔn)外村人入股或上班。剛剛出嫁的女兒想入股，被他一口回絕；內(nèi)侄兒想來村里上班，近80歲的老岳父跑幾趟也沒說動(dòng)他，氣得大病一場(chǎng)。而對(duì)村里以前和自己有矛盾的人、欺負(fù)過他的人，他卻跑前跑后忙著照應(yīng)，有的還優(yōu)先安排到廠里上班……
挑不出毛病的人，不能當(dāng)我的副手。
——“馬不錯(cuò)成龍，人不錯(cuò)成神”，李連成這樣用民諺解釋。他說自己尤其不喜歡點(diǎn)頭哈腰、只說好話的人，因?yàn)椤霸秸f好話的人越不干事”。他開會(huì)只有三句話：“第一把事兒干好，第二不能騙我，誰要騙我咱就不在一塊兒搭伙計(jì)。”
做最了解一線的人。
——“領(lǐng)導(dǎo)是拍板的人，如果下邊的人騙他，就一定會(huì)拍錯(cuò)板?！贝謇锏牟季侄际抢钸B成設(shè)計(jì)規(guī)劃的，全村看不到電線桿，都是地下管網(wǎng)，哪個(gè)門前栽了哪棵樹，下水管道走哪、氣管走哪兒，都在李連成腦子里裝著。平時(shí)，你在辦公室找不到他，從凌晨3點(diǎn)半左右起床，4點(diǎn)多準(zhǔn)時(shí)出家門，提著一大杯水，一下跑到天黑，逐個(gè)視察村莊?！按搴竺嬖粤?160畝樹，栽樹的時(shí)候有一棵沒澆水我都知道，要是死一棵都是我沒管理好，除了刮大風(fēng)?！彼f，“做支部書記沒有干不成的事，就怕你不干事，只要想干事誰都能干成?！?/P>
最后誰接班叫村里說了算。
——誰來接任這個(gè)村支部書記？全國(guó)各地90%以上的先進(jìn)村，支部書記都是孩子接班了，但李連成不打算這么辦，他認(rèn)為村子是大家的，誰接班應(yīng)該由大家說了算。村里目前大概能培養(yǎng)的年輕人有二十多個(gè)，都到崗位上去做，讓大家以干好、干賴來衡量成績(jī)。
誰給他多，他跟誰，誰公平，他跟誰。
——李連成說，人做事想把事做大、做起來，必須有一幫人來幫你。如果你是真對(duì)人家好，他就幫你、跟著你。“人家為啥能跟著你？我舉個(gè)例子，好比說三個(gè)人在一起干，一共掙了290元，怎么分都有一個(gè)人不合100元。我當(dāng)頭，一人100元，一人100元，我自己90元。再回，他們還跟著我干，不僅跟著我干，要會(huì)使勁干，想很多點(diǎn)子干。如果要給他們一人50元，我自己落190元，那他們還會(huì)跟我干嗎？我不騙人、不沾光，跟著我干，誰干了是誰的?！?
（文字執(zhí)筆：高丹丹 鐘慧）
感悟“村官”，我們的思索。
把自己從發(fā)財(cái)致富的能手變成一位帶領(lǐng)全村致富的領(lǐng)頭人。在全村人都富的時(shí)候，他逐漸變窮，我覺得這是他的最偉大之處。
——發(fā)財(cái)之后，帶領(lǐng)全村人致富，把他的財(cái)富疏出去，這是他人生的一種超越，也是他人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他把自己從發(fā)財(cái)致富的能手變成一位帶領(lǐng)全村致富的領(lǐng)頭人。中國(guó)基層官員如果有三分之一的人像他，中國(guó)就會(huì)比現(xiàn)在發(fā)展好10倍、20倍。而李連成亦藉此成為全國(guó)上下一致認(rèn)同的優(yōu)秀“村官”典型。
他最高明之處就是把大道理用最樸實(shí)的語言說出來。
——大道至簡(jiǎn)，合乎規(guī)律的認(rèn)識(shí)并不需要太多華美的表述，李連成可謂典范。他成功地把中央的政策精神跟民間的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)地結(jié)合在了一起?！俺蕴澗瘛保挠X悟?yàn)槭裁催@么高，因?yàn)樗J(rèn)識(shí)了這個(gè)規(guī)律——你要想別人尊敬你，又比別人拿得多，別人怎么尊敬你？所以，是他認(rèn)識(shí)到了這個(gè)“吃虧”的規(guī)律。
他的另一個(gè)高明之處就是謙虛，永遠(yuǎn)低姿態(tài)。
——低姿態(tài)！永遠(yuǎn)低姿態(tài)，就成為感情的洼地，所有的人都會(huì)匯聚到你那里，所有的人都會(huì)幫你。所有的信任、支持、感情，都會(huì)投向你。周圍那么多村，怎么沒有人支持他們呢，就是用他這種低姿態(tài)換取的。我們要重視這個(gè)，這是李支書最高明也是最偉大的一點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒。
——每天凌晨三、四點(diǎn)起床，深入基層，對(duì)工作的了解比中層干部還要深，李連成示范了什么叫做身先士卒。此外，從2002年開始學(xué)認(rèn)字。五年時(shí)間學(xué)了2000多字，他不是簡(jiǎn)單地學(xué)了個(gè)“hello”，他還學(xué)了很多英文單詞。我覺得他之所以這樣做只不過是帶了個(gè)頭，給年輕人帶了個(gè)好頭——我這么大的年紀(jì)還在學(xué)，不但學(xué)字，還學(xué)英文。咱西辛莊的年輕人都要重學(xué)習(xí)、重文化。
（以上內(nèi)容選自8月25日參觀西辛莊活動(dòng)胡葆森董事長(zhǎng)總結(jié)發(fā)言）
像李連成那樣終生學(xué)習(xí)。
——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速成長(zhǎng)，我們?cè)?jīng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無存，產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新將改寫行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，對(duì)此我們準(zhǔn)備好了嗎？
客戶的質(zhì)量要求和維權(quán)意識(shí)在快速提高，產(chǎn)品上任何一點(diǎn)瑕疵都將成為客戶拋棄我們的原因，對(duì)此我們準(zhǔn)備好了嗎？
對(duì)每一個(gè)員工而言，不學(xué)習(xí)，你就可能無法勝任工作；不學(xué)習(xí)，你就會(huì)坐吃山空江郎才盡；不學(xué)習(xí)，你就會(huì)止步不前隨時(shí)掉隊(duì)……
（人力資源中心 林彬）
加深對(duì)扁平化管理的認(rèn)識(shí)。
——李連成的事跡使自己對(duì)扁平化管理有了更深的認(rèn)識(shí)。村委會(huì)加上李連成一共有十七個(gè)管理人員，他們的工作都是各有分工的。許多事情可能不在李連成管轄范圍之內(nèi)，但作為一把手的他，對(duì)村里的許多事情他都了然于胸，非常清楚。
（洛陽公司 錢炳亞）
最好的哲學(xué)在生活中！
——世上最好的哲學(xué)在生活中，在我們心里，不在書本上；感悟李連成之修煉，我差距頗大，我以后要不斷在人際交往中探求做人的道理，在自己內(nèi)心中探求人性的本源，修煉成像李連成一樣觀察生活的眼力、自立自強(qiáng)的能力和超凡的心態(tài)。
（三門峽公司 岳占偉）
把李連成踏實(shí)、敬業(yè)的精神轉(zhuǎn)化為我們的資源。
——李連成在最初一定不會(huì)知道什么叫企業(yè)戰(zhàn)略，什么叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，什么叫愿景。但，他們也成功了！很顯然，取得成功光有知識(shí)和能力是不夠的，還需要一種精神，一種堅(jiān)忍的精神！一種百折不撓的精神！一種認(rèn)真做事的態(tài)度！如果，今天的我們，把李連成踏實(shí)、敬業(yè)的精神轉(zhuǎn)化為我們的資源，少一點(diǎn)點(diǎn)浮躁，少一點(diǎn)點(diǎn)抱怨，那么，我們還擔(dān)心什么呢？還有什么理由不會(huì)成功呢？
（開封公司 劉景暢）
（以上內(nèi)容選自9月10日“向村官學(xué)管理”演講比賽選手講稿）
（以下文字執(zhí)筆：白許晨）
我們能否“示弱”？
——李連成的主動(dòng)“示弱”造成了一個(gè)“道德的洼地”，所有的資源都會(huì)流向這里。作為建業(yè)人，我們沒有必要無謂地妄自菲薄，但在審視自我、聚攏資源、彌補(bǔ)不足的時(shí)候，李連成的“示弱”精神及其效應(yīng)，值得我們深入認(rèn)識(shí)、吸納、借鑒。
勇敢勾畫未來。
——“只要敢想，豁出去做事情，就一定能夠做成。”是李連成帶來的重要啟示之一。關(guān)乎事業(yè)、關(guān)乎未來，我們樂見企業(yè)會(huì)多一些敢想敢為的理想主義者。
完善現(xiàn)代企業(yè)管理的持續(xù)努力。
——“股份合作制”、“財(cái)務(wù)監(jiān)督”、“管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)”，偏僻的濮陽一隅，有別于諸多家族式管理的“富裕村”，李連成在帶領(lǐng)鄉(xiāng)親走向致富路的同時(shí)，一直在堅(jiān)持不懈地進(jìn)行著現(xiàn)代企業(yè)管理的探索?；趧?chuàng)辦人的眼界和企業(yè)十五年的經(jīng)營(yíng)積累，建業(yè)在現(xiàn)代管理方面的起點(diǎn)自然要高很多，但是，身處整體管理水平不盡如人意的房地產(chǎn)業(yè)，身處傳統(tǒng)文化影響較深的中原，那些可能會(huì)影響到現(xiàn)代企業(yè)體制建設(shè)的消極因素的確是我們應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)提防的。
讓品牌更飽滿。
——“中西部房地產(chǎn)品牌價(jià)值TOP10”第一名的榮譽(yù)，再次證實(shí)了建業(yè)品牌的強(qiáng)勢(shì)。但是，從我們品牌所達(dá)到的高度審視我們的各項(xiàng)工作，我們目前的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部治理，是否足夠繼續(xù)支撐我們的品牌？《在路上Ⅱ》我們?cè)?jīng)探討過“品牌的核心力是否凸現(xiàn)”這樣一個(gè)話題，“獨(dú)特的品牌聯(lián)想需要獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)以及至上的精神和信念”，我們?nèi)孕柙俳釉賲枴?/P>
如何拿到“一流房企俱樂部”的入場(chǎng)券？
——今天的房地產(chǎn)行業(yè)正處于結(jié)構(gòu)重塑階段，重塑階段的典型特點(diǎn)是，提高行業(yè)集中度，推出一批領(lǐng)先企業(yè)。近年來政府的所有舉措都在發(fā)出明確信號(hào)：地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)者恒強(qiáng)。隨著行業(yè)宏觀環(huán)境的變化，進(jìn)入“一流房企俱樂部”不單單是關(guān)乎規(guī)模實(shí)力的一種榮譽(yù)，更是決定企業(yè)生存發(fā)展的緊要一環(huán)。嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、可持續(xù)的發(fā)展努力，萬科、招商地產(chǎn)等領(lǐng)先企業(yè)無時(shí)不在傳遞著一種壓迫感。
盤活存量土地！
——在新增土地供應(yīng)放緩的大背景下，存量土地將成為未來土地政策的重點(diǎn)。隨著存量土地市場(chǎng)的激活，集團(tuán)已經(jīng)開始試行的多元合作開發(fā)模式無疑將會(huì)有更廣闊的運(yùn)用空間，而這種模式也必將會(huì)最大化利用集團(tuán)的專業(yè)化開發(fā)能力和良好的品牌形象。
大總部，小集體？
——上班而來，下班而歸，同項(xiàng)目公司相比，集團(tuán)總部的集體活動(dòng)似乎少了那么一點(diǎn)。在企業(yè)文化部組織的員工活動(dòng)之外，各中心是否也應(yīng)該進(jìn)行本部門集體活動(dòng)的嘗試？聚餐、集體出游等，畢竟，除了培養(yǎng)默契加深溝通之外，集體生活所蘊(yùn)含的思想交流、個(gè)人友誼都是人生中最重要的東西。
我們需要不同的聲音。
——建業(yè)一直在這樣倡導(dǎo)。從2000年開始使用信息辦公平臺(tái)以來，建業(yè)論壇的年齡也快七歲了。論壇希望能使員工言論自由、思維活躍、敞開心扉，但在IP的管理上，因?yàn)椴淮_定其安全度，多少讓員工遲遲疑疑，吞吞吐吐。將管理的細(xì)節(jié)制度化和透明化，讓員工具有知情權(quán)，我們離這個(gè)目標(biāo)似乎還有距離。
批評(píng)的建設(shè)性。
——“你擁有我們的許可：有權(quán)在必要的時(shí)候直言不諱陳述己見，提出你的建議，或是質(zhì)疑某項(xiàng)行動(dòng)或決定。”鮑伯·尼爾森的話保證了“百家爭(zhēng)鳴”的正當(dāng)性。從關(guān)心企業(yè)、與企業(yè)共進(jìn)退的心愿出發(fā)，我們焦急于企業(yè)存在的那些不足；但也正是這種心愿，決定了我們的批評(píng)和不滿不能等同于職業(yè)的評(píng)論家流于表面的泄憤甚至冷觀。真知灼見之外，企業(yè)還需要時(shí)不我待的行動(dòng)和盡心盡力的務(wù)實(shí)對(duì)策。
把“饅頭”蒸得更快些！
——在今年8月中旬的講座中，王受之教授曾把萬科在全國(guó)范圍“產(chǎn)品復(fù)制+快速開發(fā)”的策略，形象地比喻為“蒸饅頭”。市縣市場(chǎng)“高速度+低成本”，其實(shí)我們也有自己的“饅頭”路線。如果說精美與否是大餐的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠快捷迅速地充饑則是饅頭的最重要優(yōu)勢(shì)，從這個(gè)意義說，我們的“饅頭”可以蒸得更快些。
集團(tuán)知識(shí)管理應(yīng)盡快納入日程。
——波瀾壯闊15年，不僅成就了建業(yè)企業(yè)規(guī)模和財(cái)富的增長(zhǎng)，而多年來在企業(yè)治理、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等各個(gè)專業(yè)方面我們也積累了不計(jì)其數(shù)的成功案例和教訓(xùn)?！敖?jīng)歷是一筆財(cái)富”，積累、整理、共享、充分挖掘集團(tuán)15年來的寶貴經(jīng)驗(yàn)財(cái)富應(yīng)該是一件很有意義的事情。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)的探索步伐是否應(yīng)該加快？
——“規(guī)模經(jīng)營(yíng)能力的提升、忠誠客戶的積累、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)技術(shù)的廣泛使用以及信用優(yōu)勢(shì)在資本市場(chǎng)的體現(xiàn)?！闭腔谌缟系臈l件，萬科的高管在季度報(bào)告中自信地發(fā)出了“2006年到2008年實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展”的預(yù)測(cè)。與之一一對(duì)比，建業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)方面的工作節(jié)奏需要大幅提速。
讓新聞來得更猛烈些！
——分散在中原大地的不同部位，集團(tuán)網(wǎng)站已成為建業(yè)人互相了解認(rèn)知的最便捷平臺(tái)，從這個(gè)意義出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)有些城市正在形成“信息黑洞”——數(shù)月都未傳發(fā)過投稿。其實(shí)，打開電腦，同兄弟部門的同事們分享自己最新的生活和收獲，應(yīng)該是一件很快樂的事情，所以，讓新聞來得更猛烈些吧！
請(qǐng)大膽地說：我不再犯錯(cuò)了！
——從鄭州發(fā)展至全省，在省域化發(fā)展戰(zhàn)略的探索過程中，我們必然會(huì)出現(xiàn)并將繼續(xù)出現(xiàn)種種問題。因?yàn)闆]有問題的企業(yè)等于沒有生命。建業(yè)有足夠的心胸寬容問題的發(fā)生并且支持每一位為工作考慮的建業(yè)人犯錯(cuò)誤，因?yàn)榻I(yè)一直具有強(qiáng)烈的自省意識(shí)，但是建業(yè)是否有足夠的勇氣，告訴所有人，這件事情我們錯(cuò)了，并且保證不會(huì)再有人犯同樣的錯(cuò)誤？
我們需要很多有益的小習(xí)慣。
——《細(xì)節(jié)決定成敗》的作者汪中求曾對(duì)3家企業(yè)176名辦公室工作人員做過一次測(cè)驗(yàn)，得出的結(jié)果為平均每天每人有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規(guī)之類。日常的工作日志、小事情的確認(rèn)，是一個(gè)由繁到簡(jiǎn)考驗(yàn)企業(yè)管理成熟程度的過程，也是考驗(yàn)一個(gè)組織內(nèi)整體水平提高快慢的過程 ，這就首先要求管理者對(duì)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)深入理解，對(duì)業(yè)務(wù)過程深入理解，并知道關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。
（文字執(zhí)筆：白許晨）
如果說戰(zhàn)略反映了公司對(duì)以何種方式、在何時(shí)何地、與誰競(jìng)爭(zhēng)以及競(jìng)爭(zhēng)的宗旨的認(rèn)識(shí)，那么戰(zhàn)略管理就是“為制定和實(shí)施那些旨在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃而做出的決策和行動(dòng)的集合”。建業(yè)的此次管理變革無疑也是“省域化發(fā)展戰(zhàn)略”在制度化、管理化方面更好地落地的過程。那么，和新的管理模式結(jié)合，省域化發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何才能成為貫通上下的有機(jī)體和真正的動(dòng)力源，在執(zhí)行時(shí)具有更強(qiáng)的可操作性和參照性呢？
深植集團(tuán)戰(zhàn)略
通常來講，一種戰(zhàn)略的成功取決于三個(gè)主要因素：首先，它必須與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況相符合；其次，企業(yè)戰(zhàn)略必須把現(xiàn)實(shí)要求置于公司可利用資源的基礎(chǔ)之上；最后就是它必須得到執(zhí)行。因此不僅要在概念上反復(fù)宣講“戰(zhàn)略”，還要導(dǎo)入運(yùn)用戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)高效的觀念，培養(yǎng)員工尤其是管理人員學(xué)會(huì)工作與“戰(zhàn)略”相結(jié)合并在其指導(dǎo)下進(jìn)行的能力，避免執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生偏離。
細(xì)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略處在總體戰(zhàn)略和執(zhí)行策略中間，有對(duì)“戰(zhàn)略”詮釋和轉(zhuǎn)化的功能。作為中間環(huán)節(jié)，它的地位至關(guān)重要。因此建業(yè)需要持續(xù)健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。譬如城市公司各自的戰(zhàn)略、項(xiàng)目公司的目標(biāo)和文化、在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)定位、總體營(yíng)銷/推廣策略……特別是要結(jié)合河南省對(duì)城鎮(zhèn)體系規(guī)劃，做出契合發(fā)展的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略來。
建立職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)
沿房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)鏈中所有節(jié)點(diǎn)上需要決策的部分建立起決策機(jī)制。從決策制度、流程甚至對(duì)主要、通用問題考慮等方面盡量逐步走向程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，組織制定出相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或模板用以在執(zhí)行活動(dòng)中作參考，如此可以減少工作中考慮問題漏項(xiàng)、決策時(shí)缺失把關(guān)層級(jí)的可能。最為重要的是執(zhí)行層在工作時(shí)可以時(shí)刻感受到集團(tuán)和城市公司戰(zhàn)略的指引，以及“戰(zhàn)略”與工作的緊密結(jié)合。這一級(jí)的工作是最多也是最為繁瑣的，需要專業(yè)人員的參與以及在實(shí)踐中不斷修正和完善。
避免戰(zhàn)略研究本位化
一方面，“戰(zhàn)略研究”研究的并不僅僅是戰(zhàn)略本身，更多地包括在明確企業(yè)目的和去向后，以戰(zhàn)略的眼光去研究企業(yè)資源（如人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)核心能力……）、外部環(huán)境（如政策、市場(chǎng)等），找出依靠組織能力實(shí)現(xiàn)企圖的方法和途徑。
另一方面，“戰(zhàn)略研究”很大一部分工作是對(duì)同行業(yè)其他企業(yè)甚至跨行業(yè)其他企業(yè)所采用戰(zhàn)略進(jìn)行關(guān)注和研究，找出戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)、戰(zhàn)略新方法等或許可以借鑒的地方用于企業(yè)自身。
避免戰(zhàn)略研究務(wù)虛化
一方面，戰(zhàn)略研究結(jié)果最終應(yīng)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展起到積極、切實(shí)的作用，故而以科學(xué)、務(wù)實(shí)的態(tài)度來做研究工作至關(guān)重要。應(yīng)注重扎實(shí)基礎(chǔ)研究工作，有系統(tǒng)地逐步建立研究用數(shù)據(jù)庫；同時(shí)避免浮躁心態(tài)，只強(qiáng)調(diào)快出成果。否則出來的東西華而不實(shí)，如漂浮無根的水草。退幾步說，經(jīng)不起三問尚無關(guān)緊要，轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力也還將就，但如果真的形成誤導(dǎo)，豈不害己？
另一方面，戰(zhàn)略研究畢竟不是企業(yè)宣傳和推廣，不能只唱贊歌。玉亦有瑕疵，楠亦有蟲洞。如果說文化推廣人員是喜鵲，戰(zhàn)略研究人員則應(yīng)是啄木鳥。自己否認(rèn)自己并不可怕，等到被現(xiàn)實(shí)否認(rèn)就回天乏術(shù)了。
避免戰(zhàn)略研究盲目化
首先，避免研究重點(diǎn)盲目化。每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期有不同的工作重點(diǎn)，建業(yè)亦然。隨著行業(yè)發(fā)展形勢(shì)的變化，隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的變化，或者企業(yè)自身發(fā)展階段的改變，戰(zhàn)略的研究工作都應(yīng)隨之調(diào)整，既圍繞中心工作主題對(duì)戰(zhàn)略相關(guān)部分的內(nèi)容進(jìn)行整理和分析，又要同時(shí)尋求與其他部門的協(xié)作。
其次，避免研究方法盲目化。任何研究大都應(yīng)該在明確目標(biāo)（目的和作用）的前提下，列出框架（思路、方法與計(jì)劃），強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，預(yù)測(cè)工作量，然后加以協(xié)調(diào)實(shí)施，最后審視結(jié)果。這樣做可以避免因盲目而造成的效率低下、結(jié)果誤差大的情況發(fā)生。
避免戰(zhàn)略研究固態(tài)化
戰(zhàn)略管理是過程管理。原因有四：第一，戰(zhàn)略從最初的思考、制定到實(shí)施和完成是一個(gè)包含戰(zhàn)略選擇、目標(biāo)確立、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、制度化以及回顧和評(píng)估等在內(nèi)的完整的閉環(huán)，這本身就是一個(gè)過程；第二，如果制定戰(zhàn)略時(shí)所依據(jù)的前提改變，或其中任何組成部分的改變都將會(huì)對(duì)其他組成部分產(chǎn)生影響，譬如國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策；第三，從制度化、戰(zhàn)略回顧和評(píng)估當(dāng)中得到的反饋，也就是實(shí)施結(jié)果的集合，可以用作改善未來決策的參考；第四，無論是影響建業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境還是建業(yè)本身都是處在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中，都有可能發(fā)生變化，“戰(zhàn)略”沒有理由不存在調(diào)整的可能。因此，戰(zhàn)略管理過程需要經(jīng)過不斷評(píng)估和細(xì)微調(diào)整，而研究工作也就隨之持續(xù)開展。
（謝宜舜，運(yùn)營(yíng)管理中心。）
上海永大電梯設(shè)備有限公司經(jīng)理 陳繁才：
一個(gè)用心的企業(yè)是可期待的。
——陳繁才經(jīng)理把建業(yè)的品牌效應(yīng)和企業(yè)文化作為選擇與建業(yè)合作的重要原因。雖然贊賞建業(yè)的用心、誠心，但是亦為建業(yè)提出了管理更加扁平化的建議。
深圳市建筑設(shè)計(jì)研究總院二所所長(zhǎng) 謝沂崢：
在理想的屋檐下。
——在“讓河南人民都住上好房子”的企業(yè)追求下，謝沂崢認(rèn)為建業(yè)為設(shè)計(jì)方提供了共同創(chuàng)造優(yōu)秀的建筑作品的機(jī)會(huì)，此外，以建業(yè)在中原地產(chǎn)行業(yè)不可動(dòng)搖的社會(huì)地位和影響力，其講信譽(yù)、重效率令彼此的合作更加值得信賴。
一個(gè)創(chuàng)新有待加強(qiáng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
——與同行業(yè)相比，建業(yè)的諸多優(yōu)點(diǎn)得到了設(shè)計(jì)合作方的認(rèn)可：如有自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，包括設(shè)計(jì)管理、工程管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、物業(yè)管理、教育配套等，已經(jīng)形成較為完善的體系；如制度健全并能夠得到認(rèn)真執(zhí)行，工作程序化、執(zhí)行力強(qiáng)；如建業(yè)人普遍勤奮、敬業(yè)，在與建業(yè)的合作過程中，能夠感受到建業(yè)不斷追求、不斷進(jìn)取、不斷超越的企業(yè)精神。但是謝沂崢認(rèn)為，建業(yè)在創(chuàng)新和人才配備方面，還有些稍顯不足，并建議建業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新，包括設(shè)計(jì)創(chuàng)新和新材料選擇、新技術(shù)應(yīng)用等方面大膽實(shí)踐，同時(shí)大力吸引行業(yè)尖端人才。
專業(yè)之外，簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單。
——建業(yè)的管理模式變革同樣對(duì)合作者產(chǎn)生了影響。作為設(shè)計(jì)單位，謝沂崢最大的感受是：原來要對(duì)口不同的部門及技術(shù)人員，現(xiàn)在只需要集中對(duì)口研發(fā)中心設(shè)計(jì)部。而設(shè)計(jì)部對(duì)不同地區(qū)的同類項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了要求一致、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，從而避免了諸多不必要的失誤。
（文字執(zhí)筆：鐘慧）
廣州鈞城房地產(chǎn)顧問公司河南區(qū)運(yùn)營(yíng)總監(jiān) 李炎標(biāo)：
合作伙伴選擇的“建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。
——在同建業(yè)的長(zhǎng)期合作過程中，鈞城對(duì)建業(yè)的品牌號(hào)召力、口碑、社會(huì)責(zé)任感以及踏實(shí)務(wù)實(shí)的企業(yè)行為深為認(rèn)同。他們甚至在其他省市的市場(chǎng)上復(fù)制這種成功的“河南模式”，即在每個(gè)市場(chǎng)上都努力同那些最大、最具影響力的地域品牌合作，以此擴(kuò)大品牌效應(yīng)。
“二手經(jīng)驗(yàn)”是不夠用的。
——開發(fā)模式，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，樓盤運(yùn)營(yíng)，建業(yè)的理念和手法在河南都處于毋庸置疑的領(lǐng)先地位，但李炎標(biāo)還是建議：“僅僅學(xué)習(xí)沿海、一線城市的行業(yè)領(lǐng)頭羊是不夠的?！北泵?、北歐、日本等地都有著領(lǐng)先的產(chǎn)品和運(yùn)作模式，這些鮮活的標(biāo)本是企業(yè)創(chuàng)新必不可少的借鑒。而在對(duì)外學(xué)習(xí)交流方面，對(duì)照山東天泰集團(tuán)的做法，李先生提醒：除決策層面的管理者之外，執(zhí)行層面員工的外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)也是至關(guān)重要的。
期待更快捷的工作銜接。
——作為同建業(yè)合作過三年半的老伙伴，李炎標(biāo)對(duì)建業(yè)管控模式變革的總體評(píng)價(jià)是積極的。在這三年半時(shí)間里，建業(yè)以及河南市場(chǎng)都在經(jīng)歷著快速的發(fā)展，他相信這個(gè)過程中產(chǎn)生的一切問題都只是階段性的。對(duì)于未來，他希望建業(yè)的專業(yè)細(xì)分工作能夠更加出色，專業(yè)部門間的銜接溝通更加快捷。萬科會(huì)定期不定期地進(jìn)行各種內(nèi)部的交流、產(chǎn)品研究中心同營(yíng)銷中心的交流、客戶服務(wù)同產(chǎn)品研究的交流，這一點(diǎn)他十分推崇。
人員本地化過甚的擔(dān)憂。
——本土員工份額過大，會(huì)缺少文化沖突帶來的知識(shí)激蕩，進(jìn)而制約到員工的眼界。
河南無形廣告?zhèn)鞑ス究偨?jīng)理 王飛：
驚喜發(fā)現(xiàn)建業(yè)的資深“擁躉”。
——“顧客忠實(shí)跟隨一個(gè)品牌在萬科、綠城身上已經(jīng)屢見不鮮了，很高興在建業(yè)看到這種平行的發(fā)展?！毙抨柦I(yè)·森林半島項(xiàng)目開盤日，一位從鄭州城市花園一路追隨到信陽的老業(yè)主給王飛留下了深刻的印象。當(dāng)客戶營(yíng)銷已成為諸種營(yíng)銷手段中最為有效、節(jié)約的選項(xiàng)，核心客戶的數(shù)量與質(zhì)量已成為評(píng)價(jià)品牌核心力的重要指標(biāo)。
工程需更加精細(xì)化。
——“工程施工質(zhì)量已經(jīng)相對(duì)成為軟肋，經(jīng)常的情況是營(yíng)銷在前，工程無法跟上節(jié)奏，導(dǎo)致營(yíng)銷費(fèi)用浪費(fèi)。”“木桶理論”已經(jīng)逐漸變成一個(gè)俗套，而我們的軟肋卻因遲遲得不到改善而陷入積重難返的境遇，這種對(duì)工作短板的忽視足使人心憂。
恰當(dāng)?shù)摹岸取保行墓芸嘏c項(xiàng)目自主間的和諧。
——“項(xiàng)目開發(fā)總規(guī)確定后，送往中心上會(huì)討論的時(shí)間，往往要等上兩周?！毙碌墓芸啬Ｊ较?，各個(gè)中心承擔(dān)著繁重的總體指導(dǎo)和監(jiān)控任務(wù)，但客觀來說，這種排隊(duì)等待的過程又在一定程度上影響了項(xiàng)目的總體節(jié)奏。如何界定中心監(jiān)控與項(xiàng)目獨(dú)立性的工作分野，這里一定存在一個(gè)能夠兼顧效率和質(zhì)量的“度”。
期待更清晰的職責(zé)劃分。
——集團(tuán)管理架構(gòu)變革后，專業(yè)對(duì)專業(yè)的順暢溝通給合作單位以深刻的印象，但在合作過程中，他們也會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)接部門間一些不那么令人愉快的責(zé)任推諉。王飛建議要在制度上細(xì)分工作，對(duì)職責(zé)有更明確限定。
（文字執(zhí)筆：白許晨）
接到《建業(yè)》的約稿電話后，我靜靜地進(jìn)入了思考。說句心里話，關(guān)于建業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)管理變革，我不敢妄言變革的意義亦不敢狂論其深遠(yuǎn)。然筆者近日身處信陽營(yíng)銷一線，對(duì)變革中的市場(chǎng)有著一種新的感觸和體驗(yàn)，頗深刻，暫寫來留做紀(jì)念。
2007年9月6日，信陽，建業(yè)·森林半島。面對(duì)地處河南最南部——信陽連綿的雨季，集團(tuán)執(zhí)行總裁閔閔女士依然下達(dá)了鐵令：森林半島必須按原計(jì)劃進(jìn)行，9月16日樣板區(qū)開放和9月22日的開盤選房。中心總監(jiān)朱靜要求營(yíng)銷策劃三部“將信陽項(xiàng)目快速推向市場(chǎng)作為目前工作的重中之重”。短短的十天，樣板房的硬裝修、軟裝修和氛圍營(yíng)造，如何完成？任務(wù)異常艱巨。這一切的一切，都需“歸功”于雨。
2007年年初，直到2007年的9月，信陽這個(gè)城市與雨水的關(guān)聯(lián)，仿佛是一種前所未有過的密切，更是20年難遇的情緣。
連綿雨 見真情
考慮到信陽是新項(xiàng)目，銷售團(tuán)隊(duì)是新兵仔，必須派兵支援。9月9日，集團(tuán)營(yíng)銷管理中心營(yíng)銷策劃三部總經(jīng)理蔡斌把我派到信陽協(xié)助營(yíng)銷策劃工作。同期，我中心施娟及平頂山公司陳勛、魯賀、于曉瀑等久經(jīng)沙場(chǎng)的老同事也被蔡斌調(diào)至信陽團(tuán)隊(duì)協(xié)助開展銷售的培訓(xùn)和客戶梳理工作。蔡斌亦提前數(shù)日到現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)工作查漏補(bǔ)缺、完善細(xì)節(jié)。如此，形成了總部營(yíng)銷專員、其他項(xiàng)目公司經(jīng)驗(yàn)老兵和總部總控共同作戰(zhàn)的局面。
在若隱若現(xiàn)的陽光下，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的連日大雨中，推廣和銷售案場(chǎng)梳理工作在順利地同步推進(jìn)。樣板區(qū)，信陽項(xiàng)目總經(jīng)理許靜女士現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)，采用合理策略，讓十多支隊(duì)伍交叉施工，集團(tuán)營(yíng)銷管理中心、產(chǎn)品管理中心更是大力支援，連夜完善景觀和擺放家具，許靜更是常常召開現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)至深夜……
9月15日，漯河銷售團(tuán)隊(duì)“專列”挺進(jìn)信陽，協(xié)助樣板區(qū)開放現(xiàn)場(chǎng)的解說和客戶引導(dǎo)……
煙花夜 笑滿天
9月16日中午，森林半島樣板區(qū)布置完畢，盛裝待放。
雨終于停了，歡樂的陽光露出臉來。9月16日傍晚，樣板區(qū)歡樂開放，幾百組意向客戶提前赴約，尊貴體驗(yàn)；更有數(shù)以千計(jì)各界人士蜂擁參觀，至晚上9點(diǎn)半，仍有客戶在樣板區(qū)流連忘返……筆者只記得那一刻，許靜和蔡斌的眼睛都瞇成了縫兒，有些許疲勞，更多的是喜悅。
兄弟連 大營(yíng)銷
2007年9月21日夜，有這么一群人，一直在信陽森林半島開盤的主場(chǎng)一遍遍模擬一遍遍演練，激情閃爍。他們要么是來自平頂山建業(yè)的絕對(duì)主力，要么是許昌建業(yè)的銷售精英，要么是駐馬店建業(yè)的銷售骨干，更有營(yíng)銷管理中心的眾戰(zhàn)友，他們帶著對(duì)信陽公司的手足情和自己的銷售激情，帶著純熟的選房經(jīng)驗(yàn)和作戰(zhàn)技巧，會(huì)師信陽森林半島。
9月22日上午8點(diǎn)30分，信陽森林半島一期激情開盤，二百余組客戶現(xiàn)場(chǎng)演繹一場(chǎng)激烈的200余套房源爭(zhēng)奪戰(zhàn)。這群可愛的建業(yè)人，看著這些收獲，傻傻地笑了。那一刻，筆者感到那是一幅多么美好、多么自然、多么幸福的畫兒。
快執(zhí)行 顯精神
信陽項(xiàng)目的第一次樣板區(qū)開放、開盤、第一次選房，并都圓滿成功，這一切離不開營(yíng)銷管理中心對(duì)整體營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的調(diào)遣和統(tǒng)籌安排；但是筆者亦認(rèn)為這更少不了閔總的那一紙必須完成任務(wù)的“鐵令”和中心的周密部署。落子之間分伯仲，細(xì)節(jié)執(zhí)行顯精神；力量，在細(xì)節(jié)處被裂變般釋放。
商場(chǎng)本亦戰(zhàn)場(chǎng)，眼下的房地產(chǎn)市場(chǎng)更是如此。生死存亡的戰(zhàn)爭(zhēng)中，需要的是完美執(zhí)行命令的將軍和士兵；競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)生存環(huán)境中，迫切需要的也是能完美執(zhí)行任務(wù)的員工和管理者。提升執(zhí)行力，并主動(dòng)去執(zhí)行、協(xié)助作戰(zhàn)、百分之百完成任務(wù)的精神，或許這也正是目前集團(tuán)機(jī)構(gòu)變革在苦苦尋找的協(xié)同作戰(zhàn)模式吧。
（楊峰，營(yíng)銷管理中心。）
對(duì)于集團(tuán)管理模式變革半年多來的適應(yīng)與調(diào)整，您如何評(píng)價(jià)？
從三級(jí)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎?jí)架構(gòu)，首先是決策的力量更加集中；其次在當(dāng)前體制下，各環(huán)節(jié)工作通過報(bào)表體現(xiàn)，提升了工作的組織性、計(jì)劃性、可控性，最終使成本得到有效的控制和節(jié)約，實(shí)現(xiàn)了更多的利潤(rùn)產(chǎn)出；再次是分工更加明確，從各職能中心到城市公司，部門、崗位各司其職，責(zé)任到人，提升了員工的主人翁意識(shí)和主觀能動(dòng)性；第四點(diǎn)是資源共享平臺(tái)得到更大的發(fā)揮和應(yīng)用，合力的表現(xiàn)更為突出，各類資源通過匯集、整合，降低了使用成本，提升了投入產(chǎn)出比；最后是城市公司與集團(tuán)的直接對(duì)接，一方面有效實(shí)現(xiàn)了工作由上至下的統(tǒng)一，同時(shí)在互通和交流的過程中，增進(jìn)了城市公司與集團(tuán)總部員工間的默契和感情。
（鄭州公司 余卉）
新模式較之舊模式是優(yōu)越的，這是肯定無疑的！但是任何一項(xiàng)新事物都具有不完美之處，盡管時(shí)下正在施行的新模式是國(guó)內(nèi)外比較受歡迎的模式，但是嫁接鹽堿地上成長(zhǎng)起來的建業(yè)身上，也難免會(huì)有一些水土不服：大區(qū)各自為政、各施一套的現(xiàn)象沒有了，但是各職能中心之間的溝通障礙產(chǎn)生了，部門之間扯皮的事情時(shí)有發(fā)生；以往大區(qū)各部門出現(xiàn)了分歧，大區(qū)總經(jīng)理可以出來“調(diào)解”，如今各職能中心缺少了“裁判員”；房地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，決策權(quán)集中了，很容易養(yǎng)成“地方依賴中央”的不良習(xí)慣，挫傷項(xiàng)目公司創(chuàng)新的積極性；各職能中心之間、各職能中心與相關(guān)部門之間的溝通，能否通過大規(guī)模的會(huì)議解決問題？董事會(huì)辦公室能否成為各職能中心之間聯(lián)系溝通的平臺(tái)？……凡此種種，都是新模式急需完善的！
（營(yíng)銷管理中心 吳玉強(qiáng)）
最近重新看了《誰動(dòng)了我的奶酪》，文中幾位rat的經(jīng)歷依然讓人感慨。不僅是一個(gè)企業(yè)，這個(gè)社會(huì)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化。知識(shí)在更新、經(jīng)濟(jì)在騰飛、人員在變動(dòng)、物價(jià)在上漲。如果固步自封，迎接的只有消沉、沒落和失敗。迎頭趕上、不斷學(xué)習(xí)，主動(dòng)適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的變革，自然能給企業(yè)和個(gè)人帶來雙贏。
（產(chǎn)品管理中心 王中仁）
變革現(xiàn)狀和您在變革之初的預(yù)期有何相同與不同？
在當(dāng)前架構(gòu)下，工作更為科學(xué)、系統(tǒng)、有計(jì)劃地推進(jìn)，成本得到更為有效的控制，為上市創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)，推進(jìn)了企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)與預(yù)期是一致的。
不同的在于，信息反饋過程中，不同的層級(jí)有不同的意見，不同的人有不同的看法。同時(shí)由于工作地點(diǎn)各異，事情輕重緩急不同，各層級(jí)共同探討的機(jī)會(huì)不多，導(dǎo)致決策周期加長(zhǎng)，某些時(shí)候影響了工作效率。
（鄭州公司 余卉）
變革之初，個(gè)人預(yù)期企業(yè)決策效率能夠更加科學(xué)、執(zhí)行效率能夠得到顯著改善。從目前的實(shí)際情況看，決策過于拘泥于各部門職能，以致整體協(xié)作不暢；其次，在執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)可操作性細(xì)則沒有及時(shí)出臺(tái)、新老制度并存，工作效率較低。
（董事會(huì)辦公室 郭衛(wèi)強(qiáng)）
舉凡歷史上任何一項(xiàng)變革，無不具有系統(tǒng)性、過程性和周期性。誠然，建業(yè)的管控模式變革亦不例外。制度體制與體系的建立健全是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，它需要足夠的時(shí)間作保障。眾所周知，一項(xiàng)管控模式體系是由一系列“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”和“自選動(dòng)作”支撐起來。在我們看來，新的管控模式已經(jīng)基本完成了標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的修煉，但還不是太熟練，“自選動(dòng)作”很少，近乎可以忽略不計(jì)。坦率講，變革現(xiàn)狀和我的預(yù)期是有一段不小的差距的。常言道，制度是萬廈之基石。雖然我希冀它能一夜之間調(diào)整到位，但是為了企業(yè)有一個(gè)更加穩(wěn)固的基礎(chǔ)，我想我愿意再等，如果非要讓我給出一個(gè)期限的話，我想應(yīng)該是一年！
（營(yíng)銷管理中心 吳玉強(qiáng)）
應(yīng)該建立起一個(gè)公平、公正、切實(shí)可行的制度，對(duì)變革結(jié)果是否執(zhí)行到位進(jìn)行評(píng)估，變革最重要的是人的思維和意識(shí)發(fā)生變革，而不只是形式上的機(jī)構(gòu)和模式發(fā)生變化。
（洛陽公司 唐振波）
變革后專業(yè)化程度提升得更加明顯，專業(yè)人干專業(yè)的事。始料未及的是案頭的工作量有所增加，比如要填各種表格等。
（濮陽公司 程宛玲）
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門分配與建業(yè)調(diào)研、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)以及建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來？
公司立足之本在于盈利，盈利在于產(chǎn)品適銷對(duì)路，產(chǎn)品適銷對(duì)路在于市場(chǎng)調(diào)研，而市場(chǎng)調(diào)研的核心則在于目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)把握。
（董事會(huì)辦公室 郭衛(wèi)強(qiáng)）
我期待未來管控模式的變革最終影響建業(yè)人的行為習(xí)慣。
我期待未來部門的協(xié)作更加緊密無間。
我期待未來工作流程的運(yùn)行更加暢通無阻。
我期待未來企業(yè)文化建設(shè)更多主動(dòng)更多積極。
我期待建業(yè)未來肩負(fù)更多的社會(huì)責(zé)任，不斷給人驚喜。
（人力資源中心 田勇）
多學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)工作方法和觀念，不要總是習(xí)慣于我們企業(yè)的工作方法，錯(cuò)誤地認(rèn)為習(xí)慣便是標(biāo)準(zhǔn)。
（人力資源中心 袁?。?/P>
在流程化管理運(yùn)營(yíng)順暢之后，盡快引入企業(yè)模塊化管理，建立起建業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的專用模塊，從而形成滿足不同產(chǎn)品需求的標(biāo)準(zhǔn)化形式。
（平頂山公司 劉俊民）
貫穿開發(fā)過程的各環(huán)節(jié)，期待專業(yè)能力向縱深邁進(jìn)；企業(yè)文化方面，如果每個(gè)人能少一些“首長(zhǎng)意識(shí)”和“長(zhǎng)官情結(jié)”，會(huì)更美好。
（開封公司 羅生偉）
每個(gè)企業(yè)都存在有危機(jī)，您認(rèn)為建業(yè)的危機(jī)在哪里?
我認(rèn)為，執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作力有待繼續(xù)加強(qiáng)。
企業(yè)發(fā)展源于合力的推動(dòng)，我們?cè)谧龊米陨砉ぷ?、注重自身考核的同時(shí)，仍需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)其他有需要部門的配合與協(xié)作，加強(qiáng)這種配合與協(xié)作的執(zhí)行力度，提高自己的集體主義大局觀。
（鄭州公司 余卉）
專業(yè)化程度有待加強(qiáng)。
通常，在專業(yè)化程度不高的情況下，程序越規(guī)范，工作效率越低；在專業(yè)化程度較高的情況下，程序越規(guī)范，工作效率相對(duì)越高。針對(duì)建業(yè)的情況，執(zhí)行高效既需要健全的制度，更需要專業(yè)化程度的不斷提升。
（董事會(huì)辦公室 郭衛(wèi)強(qiáng)）
兼顧效率與效益的管控模式尚未最終形成。
（鄭州公司 薛文玲）
我認(rèn)為，建業(yè)最大的危機(jī)在于能否把建業(yè)的名字，由“老胡的建業(yè)”變成“全體建業(yè)人的建業(yè)”，把全體建業(yè)人對(duì)老胡的個(gè)人“崇拜”轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)管理層人格魅力的敬重。
（營(yíng)銷管理中心 吳玉強(qiáng)）
危機(jī)感不夠強(qiáng)烈。
（人力資源中心 白許晨）
項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展有待加強(qiáng)。公司的一些項(xiàng)目由于地塊相對(duì)較小，后期開發(fā)能力受到了極大限制，造成公司在前期大規(guī)模投入的情況下，后期因拿地難而無地可開發(fā)。
（洛陽公司 潘亮）
“人治”與“法治”的轉(zhuǎn)換應(yīng)當(dāng)提速。
（平頂山公司 劉俊民）
各領(lǐng)域真正的高級(jí)專業(yè)人才匱乏。專業(yè)不專，尖子不尖，我以為這是建業(yè)最大的危機(jī)。
（開封公司 羅生偉）
“在路上”讓人想起“志同道合、肝膽相照、榮辱與共” 等俠肝義膽之詞。通俗一點(diǎn)說是老胡在“學(xué)村官李連成感言會(huì)”上講的“豁出去、敢想敢為” ……試想那是何等的豪邁！頗有一些“砍頭只當(dāng)風(fēng)吹帽”之慷慨。其實(shí)在當(dāng)前物欲橫流的世道里鮮有如此人等。這不單需要老板在智商高、情商高的前提下營(yíng)造出“能想能為”的事業(yè)氛圍和歸屬感，也需要員工執(zhí)著、義不容辭和自覺的責(zé)任感。
（投資發(fā)展中心 趙旭）
新的管控模式實(shí)行后，我們出臺(tái)了許多新的制度和細(xì)則，這些制度能否落地，能否貫徹、執(zhí)行，是一個(gè)問題。另外，就產(chǎn)品研發(fā)部來講，由于我們的工作具有前瞻性，并擔(dān)負(fù)著制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任，人手方面比較薄弱，一定程度上制約了工作的推進(jìn)。
（產(chǎn)品管理中心 吳祖煜）
（文字執(zhí)筆：鐘慧 白許晨）
嚴(yán)家杰版
嚴(yán)家杰，洛陽公司總經(jīng)理。
原有弱項(xiàng)需要更有力的改善。
從目前情況來看，變革還未完全達(dá)到預(yù)期的要求，其積極的一面是完成了企業(yè)管理變革的平穩(wěn)過渡，確保了項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，有效提升了集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控能力，同時(shí)績(jī)效考核機(jī)制的完善、薪資體系的搭建、客戶資源管理的提升為企業(yè)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。其不足的一面是我們產(chǎn)品控制、新項(xiàng)目的推進(jìn)和保障、成本控制這些原有的弱項(xiàng)還沒有得到有效的改善，營(yíng)銷管理還未能充分發(fā)揮和整合集團(tuán)品牌的整體優(yōu)勢(shì)，這需要中心和項(xiàng)目加強(qiáng)協(xié)作，付出更多的努力。
美好的未來需要每一位建業(yè)人共同努力和奉獻(xiàn)！
對(duì)于建業(yè)的未來，每一個(gè)建業(yè)人都充滿著信心，要實(shí)現(xiàn)美好的未來需要每一位建業(yè)人共同努力和奉獻(xiàn)，尤其在企業(yè)文化方面，如何更好地傳承和發(fā)揚(yáng)建業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。通過向“村官”李連成的學(xué)習(xí)，相信對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)有著很大的促進(jìn)，應(yīng)該借此契機(jī)更好地構(gòu)筑建業(yè)的文化體系。在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)架構(gòu)方面，我們正朝著一個(gè)嶄新的目標(biāo)邁進(jìn)，在此過程中肯定會(huì)暴露一些問題、產(chǎn)生一些矛盾、付出一些代價(jià)，但我們的目標(biāo)是正確的，我們需要的是每一位建業(yè)人的執(zhí)著與堅(jiān)忍，需要中心之間、中心與項(xiàng)目之間、項(xiàng)目之間更多橫向溝通，需要的是我們?cè)趯I(yè)管理水平和能力上的不斷提升，需要的是在監(jiān)督、服務(wù)、保障機(jī)制上的不斷完善。
產(chǎn)品仍需加強(qiáng)！
在眾多的危機(jī)中我認(rèn)為至關(guān)重要的是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品是企業(yè)生存的命脈，產(chǎn)品從研發(fā)到過程控制到交付業(yè)主，從目前來看，我們還有很多工作要做，包括產(chǎn)品體系的搭建與優(yōu)化、產(chǎn)品選材資料庫的建設(shè)與動(dòng)態(tài)管理、產(chǎn)品成本的控制與優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量保障與提升、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的三大合作陣營(yíng)的建立和管理，這些方面是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最不可或缺的保障，與省內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比我們還未能全面領(lǐng)先。當(dāng)面臨國(guó)內(nèi)更多優(yōu)秀同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，留給我們的時(shí)間、帶給我們的壓力就可想而知了，所以產(chǎn)品的優(yōu)劣必將決定建業(yè)的命運(yùn)，也是我們應(yīng)當(dāng)警覺的最大危機(jī)。
劉向光版
劉向光，洛陽公司美茵湖項(xiàng)目總經(jīng)理。
變革可以先固化而后再優(yōu)化。
關(guān)于變革，我的意見如下： 第一，這次變革是集團(tuán)規(guī)范化管理、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的真正起始，具有轉(zhuǎn)折意義。第二，正因?yàn)槭瞧鹗迹^程中存在一些不適應(yīng)、不適合、教條化現(xiàn)象，這不可避免，我贊同先固化甚至?xí)簳r(shí)僵化，適應(yīng)成習(xí)慣后再優(yōu)化、調(diào)整的觀點(diǎn)。但工作意識(shí)和方法上的明哲保身、互相推諉責(zé)任應(yīng)該堅(jiān)決杜絕！另外，變革后運(yùn)作效率并沒有明顯提高。第三，結(jié)合集團(tuán)這兩年的快速發(fā)展需求，這次變革的管控模式應(yīng)該是過渡性的，它最大的意義是為下一次變革在專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)精神、管理規(guī)范、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等基本層面上打下了正確的基礎(chǔ)。
期待建業(yè)進(jìn)入第一陣營(yíng)。
未來三年我期待的建業(yè)是一個(gè)這樣的企業(yè)：找到了和戰(zhàn)略發(fā)展模式相匹配的管控模式；形成了決策管理比較理性、科學(xué)和執(zhí)行運(yùn)作比較規(guī)范、透明、高效的管理運(yùn)作機(jī)制；在產(chǎn)品研發(fā)、工程管理方面真正建立起了我們的產(chǎn)品體系；過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)使我們的客戶滿意度在95％以上；職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)更加壯大；成為國(guó)內(nèi)具有可持續(xù)發(fā)展實(shí)力的第一陣營(yíng)開發(fā)商。
馬曉騰版
馬曉騰，商丘公司總經(jīng)理。
對(duì)變革的適應(yīng)反映了職業(yè)經(jīng)理人的成熟。
總體上來說，集團(tuán)上下對(duì)管控模式的變革適應(yīng)得很快，超出預(yù)期，這反映了職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)日趨成熟。沒人認(rèn)為這次變革是一勞永逸的事情，對(duì)變革后在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題都能以一種成熟的心態(tài)面對(duì)，對(duì)下一次的改進(jìn)都有自己的思考和看法，這種處變不驚、不進(jìn)則退的態(tài)度超出預(yù)期，反映了建業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過省域化發(fā)展的歷練變得更為成熟。
科學(xué)的危機(jī)預(yù)警及危機(jī)處理機(jī)制很重要。
作為一家快速發(fā)展的企業(yè)，作為一個(gè)取得了一定成就的企業(yè)，建業(yè)的危機(jī)在于我們是否具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)、是否具有科學(xué)的危機(jī)預(yù)警及危機(jī)處理機(jī)制。對(duì)于取得的成績(jī)戒驕戒躁，對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展和項(xiàng)目公司的發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和思考，對(duì)自己的工作再多一份苛求，我們的團(tuán)隊(duì)時(shí)刻都有不進(jìn)則退的危機(jī)心態(tài)，如此，面對(duì)建業(yè)的基業(yè)常青的理想，我們心里才會(huì)多一份踏實(shí)。
黃東升版
黃東升，南陽公司總經(jīng)理。
單體作戰(zhàn)的思維還沒有完全轉(zhuǎn)變。
從去年機(jī)構(gòu)改制后，組織更扁平化，還請(qǐng)了正略鈞策咨詢機(jī)構(gòu)幫助我們進(jìn)行流程再造。但是，運(yùn)行一段時(shí)間后，我們發(fā)現(xiàn)有些環(huán)節(jié)效率并沒有明顯提高。原因如下：一種觀念沒有轉(zhuǎn)變，就是原來單體作戰(zhàn)的思維習(xí)慣還沒有完全改變，還沒有全員協(xié)作的習(xí)慣。公司每個(gè)員工由關(guān)注本部門的績(jī)效改為關(guān)注整個(gè)流程的最終績(jī)效，為最終績(jī)效負(fù)責(zé)。這個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變實(shí)際上是一種新的企業(yè)文化，就是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。
應(yīng)該有更強(qiáng)的危機(jī)感！
集團(tuán)最新的管控模式總體上適應(yīng)了目前的發(fā)展階段，解決了原來制度上的一些缺陷。比如，在專業(yè)能力上加強(qiáng)了監(jiān)控指導(dǎo)，像原來部分團(tuán)隊(duì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、專業(yè)能力不夠而出現(xiàn)工作失誤的情況現(xiàn)在有了很大改進(jìn)。但我們的路還有很長(zhǎng)，操作層面比如政府政策變化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、客戶需求變化等方面的壓力之外，我們自身也需要實(shí)現(xiàn)許多轉(zhuǎn)變，比如，我們的企業(yè)文化正在從企業(yè)家文化轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)文化；對(duì)照現(xiàn)代企業(yè)的治理規(guī)范，我們還有提升的空間?？傊覀儽仨毲逍训匾庾R(shí)到：我們企業(yè)目前的規(guī)模決定了我們今后必須強(qiáng)調(diào)集體的協(xié)同，協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)要求也會(huì)越來越高，每個(gè)人都應(yīng)該有更強(qiáng)的危機(jī)感。
錢炳亞版
錢炳亞，洛陽公司森林半島項(xiàng)目總經(jīng)理。
開發(fā)效率仍需要提高！
本次變革在集團(tuán)整體的資源整合及專業(yè)能力方面得到了加強(qiáng)和提高，但同時(shí)大大增加了工作的協(xié)調(diào)量，降低了工作效率，特別是集團(tuán)專業(yè)方面的支持還不夠充分和及時(shí)，影響到了項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度。另外，部分工作職責(zé)還不是太清晰，獎(jiǎng)懲管理制度并沒有認(rèn)真地執(zhí)行。同預(yù)期相比，集團(tuán)在加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理制度方面取得不錯(cuò)的成效，并加強(qiáng)了集團(tuán)的專業(yè)技術(shù)力量和專業(yè)決策能力，但整體開發(fā)效率并沒有得到本質(zhì)的改進(jìn)和提高，并沒有真正實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)管理流程。
必須加強(qiáng)基礎(chǔ)管理！
在我看來，基礎(chǔ)管理薄弱問題必須得到關(guān)注和解決。關(guān)于未來，期待我們能更加重視客戶研究與分析，增強(qiáng)專業(yè)開發(fā)能力；管理職責(zé)清晰，管理人員素質(zhì)不斷提高；文化氛圍厚重，服務(wù)優(yōu)良，客戶滿意度高。
（文字執(zhí)筆：白許晨）
王天也版
王天也，集團(tuán)董事、香港建業(yè)地產(chǎn)投資公司總經(jīng)理。
對(duì)于集團(tuán)管理模式變革半年多來的適應(yīng)與調(diào)整，您如何評(píng)價(jià)？
建業(yè)管理模式變化，思路是正確的，對(duì)于解決集團(tuán)管理薄弱的問題有重大意義。但形式的改變不等于實(shí)質(zhì)的改變，建業(yè)人還要從思維方式上根本改變。因此，我認(rèn)為，調(diào)整有進(jìn)展，但遠(yuǎn)未完成。
變革現(xiàn)狀和您在變革之初的預(yù)期有何相同與不同？
總體與預(yù)期接近。但高管團(tuán)隊(duì)要加快磨合，加強(qiáng)統(tǒng)籌能力。
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門分配、建業(yè)調(diào)研、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)、建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來？
需要繼續(xù)調(diào)整，但總體會(huì)向好的方向加速發(fā)展。
每個(gè)企業(yè)都存在有危機(jī)，您認(rèn)為建業(yè)的危機(jī)在哪里？
外部：地產(chǎn)的宏觀調(diào)控日趨升溫；競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，大牌地產(chǎn)公司進(jìn)入，對(duì)手崛起；土地、資金等資源的獲取更為困難。
內(nèi)部 ：團(tuán)隊(duì)管理水平跟不上形勢(shì)發(fā)展需要 ；利潤(rùn)偏低，成本偏高，“建業(yè)”品牌未發(fā)揮很好的作用；產(chǎn)品工程質(zhì)量與“建業(yè)”品牌地位不匹配。
危機(jī)之外我們還存在著許多良好的機(jī)遇：
外部：市場(chǎng)需求依然旺盛，好產(chǎn)品的賣方市場(chǎng)特征明顯；市場(chǎng)對(duì)“建業(yè)”品牌有較強(qiáng)的認(rèn)可度；資本市場(chǎng)對(duì)我們敞開大門，資金供應(yīng)者認(rèn)可“建業(yè)” ；省內(nèi)市場(chǎng)的難入程度， 建業(yè)仍優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者。
內(nèi)部：省域化戰(zhàn)略鮮明，省內(nèi)布局大大優(yōu)于對(duì)手；團(tuán)隊(duì)有朝氣，戰(zhàn)斗力強(qiáng)；意識(shí)到自身的問題，管理正在日趨完善。
趙晶海版
趙晶海，運(yùn)營(yíng)管理中心總監(jiān)。
對(duì)于集團(tuán)管理模式變革半年多來的適應(yīng)與調(diào)整，您如何評(píng)價(jià)？
此次的管理變革基本適應(yīng)我們的戰(zhàn)略布局，符合公司發(fā)展的階段性需要；另外，我們對(duì)咨詢公司的變革規(guī)劃進(jìn)行了較為務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)化，成功度也較高，這在同類企業(yè)中也是很少見的。但是，在針對(duì)性方面，我們還可以有進(jìn)一步的落實(shí)。因?yàn)樽稍児咎峁┑膬?nèi)容可能主要是依據(jù)一些行業(yè)的慣例，而建業(yè)自身則是一個(gè)帶有鮮明的戰(zhàn)略特征和較強(qiáng)的特色的企業(yè)，比如省域化發(fā)展戰(zhàn)略，三大聯(lián)盟的建立，比如建業(yè)會(huì)，比如自己產(chǎn)品研發(fā)的流程，比如整體的成本管理系統(tǒng)。這些方面，有的是可以從行業(yè)習(xí)慣借鑒到的，但很多是我們本身就可以建設(shè)好的，如三大聯(lián)盟，如建業(yè)會(huì)，這些就需要我們?cè)诹私庾陨淼幕A(chǔ)上結(jié)合自己需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，應(yīng)該更具備企業(yè)自身的特色。
變革現(xiàn)狀和您在變革之初的預(yù)期有何相同與不同？
變革完成后，我們企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了幾百乃至上千個(gè)細(xì)則，有些部門出臺(tái)的制度和細(xì)則在文件的數(shù)量、管轄的范圍方面要比一家公司還多。但是，我們的許多細(xì)則幾乎是無法執(zhí)行的，因?yàn)闆]有量化標(biāo)準(zhǔn)，也因?yàn)橐恍┻m合企業(yè)本身現(xiàn)狀的經(jīng)驗(yàn)、共識(shí)、習(xí)慣并沒有建立起來，也就是說，我們沒有做到循序漸進(jìn)。
如何避免這種局面，我的意見就是企業(yè)在啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目前，應(yīng)該多問幾個(gè)“W”： 我們想要做什么？如何做好？必須做哪些？我們能容忍的錯(cuò)誤是哪些？哪些是不能容忍的？執(zhí)行層面發(fā)現(xiàn)問題后反饋的渠道是否暢通？
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門分配、建業(yè)調(diào)研、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)、建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來？
新管控模式走到今天，我們各個(gè)部門的權(quán)責(zé)已經(jīng)比較清晰，各部門之間的銜接也已經(jīng)建立起來了。但是，跨部門流程的績(jī)效激勵(lì)——流程高效率的支撐還沒有建立起來，這就導(dǎo)致了跨部門的擔(dān)當(dāng)意識(shí)不夠，跨部門的業(yè)務(wù)流效率不高，也就是說我們還沒有形成一種整體的績(jī)效考核體系，可以逐層分解逐一擔(dān)當(dāng)。這樣一種體系，可能沒有哪家咨詢公司可以幫我們做，它的前提是企業(yè)在擁有共同目標(biāo)和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)的熟練化與精致化。這種體系的建立需要許多人與人之間的磨合，需要企業(yè)文化氛圍的激勵(lì)，也需要各層級(jí)目標(biāo)的分解匯總，期待建業(yè)未來能夠形成這樣一種體系。
每個(gè)企業(yè)都存在有危機(jī)，您認(rèn)為建業(yè)的危機(jī)在哪里？
建業(yè)自發(fā)起到成長(zhǎng)，到現(xiàn)在蓬勃的發(fā)展，能夠在行業(yè)內(nèi)得到同業(yè)、兄弟單位等方面的高度認(rèn)同，很大的原因就是因?yàn)楹嵘麻L(zhǎng)的高瞻遠(yuǎn)矚和他在行業(yè)中的地位。但他的這種高瞻遠(yuǎn)矚和在行業(yè)中的地位，目前來說在集團(tuán)內(nèi)尚無人能夠替代，這就是建業(yè)可能面臨的管理模式轉(zhuǎn)型困難。
林彬版
林彬，人力資源中心副總監(jiān)。
對(duì)于集團(tuán)管理模式變革半年多來的適應(yīng)與調(diào)整，您如何評(píng)價(jià)？
集團(tuán)的管理變革從年初至今，我認(rèn)為基本實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
此次變革的核心意圖是，提高總部對(duì)各城市公司業(yè)務(wù)的把控，提高項(xiàng)目均好性，從今年前三季度經(jīng)營(yíng)狀況看，的確比以往實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和任務(wù)的把握性增強(qiáng)。
此外，因?yàn)闇贤ㄦ湕l短了，執(zhí)行力得到明顯提升，這和業(yè)務(wù)決策權(quán)向總部回收是相關(guān)的 ；之前總部更宏觀，現(xiàn)在總部的決策質(zhì)量和效率好轉(zhuǎn)。
雖然戰(zhàn)略實(shí)施5年來，建業(yè)品牌在河南各地市的滲透度、影響力、認(rèn)可度到了支持某些項(xiàng)目厚積薄發(fā)的階段，但變革加速了項(xiàng)目整體均好性的實(shí)現(xiàn)。
變革現(xiàn)狀和您在變革之初的預(yù)期有何相同與不同？
整體效果基本與預(yù)期相同。
而與預(yù)期有差別的則體現(xiàn)在積極與不夠理想兩個(gè)方面：
積極的方面在于建業(yè)整體無論是總部還是城市公司，無論是管理人員還是基層員工對(duì)變革的理解與支持超出了預(yù)期，原以為如此大的變革會(huì)遇到較大的抵觸，因而預(yù)計(jì)至少要用一年的時(shí)間來適應(yīng)與磨合，但是，從現(xiàn)在的狀況看，我們用半年已基本上達(dá)到了那樣的效果。
不夠理想的方面是重要崗位上的人崗匹配度沒有達(dá)到預(yù)期，這與集團(tuán)多年來人力資源方面的基礎(chǔ)工作薄弱有直接關(guān)系。建業(yè)的一部分中高層還不夠成熟，一些專業(yè)出色的中層，在成長(zhǎng)速度方面還未達(dá)到企業(yè)的管理期望。此外，集團(tuán)的人才儲(chǔ)備現(xiàn)在也還比較有限。
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門分配、建業(yè)調(diào)研、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)、建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來？
管理必須是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。所以任何管理的完善與優(yōu)化對(duì)企業(yè)來說都需要持續(xù)進(jìn)行，不可能一勞永逸。對(duì)于現(xiàn)在的建業(yè)，更重要的不是職能的調(diào)整，而是加強(qiáng)職能之間橫向的配合與協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮這一新模式的效果。如德勝公司的橫向配合機(jī)制，彼此間互相配合的責(zé)任和義務(wù)，甚至主動(dòng)性，對(duì)建業(yè)而言非常需要。
每個(gè)企業(yè)都存在有危機(jī)，您認(rèn)為建業(yè)的危機(jī)在哪里？
我認(rèn)為建業(yè)的危機(jī)在人的方面，因?yàn)檫x錯(cuò)人、用錯(cuò)人對(duì)企業(yè)的影響會(huì)很大。
和凱德的合作使我們的企業(yè)初步實(shí)現(xiàn)與國(guó)際資本接軌，也意味著我們不能再將眼光僅僅停留在與河南區(qū)域內(nèi)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的層面?，F(xiàn)在我們?nèi)瞬诺囊M(jìn)與培養(yǎng)和國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)相比還有欠缺，在對(duì)人才的定義方面也有差距。初步設(shè)想，明年、后年將構(gòu)建好建業(yè)的人才素質(zhì)模型，對(duì)人才的要素、能力、價(jià)值觀等進(jìn)行更為精確的定義。
之前建業(yè)的人才基本以自主培養(yǎng)為主，這和河南地處中原，與一線城市相比工資水平偏低有關(guān)；但是，隨著現(xiàn)在全國(guó)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)從一線向二線三線城市轉(zhuǎn)移，一種人才流動(dòng)的趨勢(shì)也在逐漸形成，而建業(yè)自身的品牌美譽(yù)度，以及未來希望自己成為上市企業(yè)的努力，都是對(duì)異地人才的一種有力吸引。所以選擇的主動(dòng)權(quán)更多在建業(yè)。
吳小燕版
吳小燕，正略鈞策企業(yè)管理咨詢公司房地產(chǎn)中心總監(jiān)。
作為建業(yè)管理變革的咨詢方，您認(rèn)為建業(yè)為什么要變革，變革前的建業(yè)所面臨的現(xiàn)狀是什么？
建業(yè)發(fā)展到15年，變革成為這個(gè)階段本身的需要；而相對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)而言，企業(yè)的管理水平也有待提高。發(fā)展到現(xiàn)在，建業(yè)在戰(zhàn)略構(gòu)建、業(yè)務(wù)推進(jìn)、文化建設(shè)、品牌推廣等方面都有獨(dú)特舉措，比較超前，但是建業(yè)在業(yè)績(jī)水平、戰(zhàn)略成果等方面并不如品牌等在業(yè)界的認(rèn)可度高。這雖然有地域的因素，但戰(zhàn)略的執(zhí)行能力是一個(gè)比較重要的問題。建業(yè)自己也認(rèn)為自己到了不得不下大力氣解決管理問題的時(shí)候。
2004年建業(yè)推行三級(jí)管理模式以來，留存的問題比較明顯，嚴(yán)重制約了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果與戰(zhàn)略推進(jìn)?？偛吭诰唧w業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上職能參與性弱，核心的決策權(quán)都下放到大區(qū)，但是大區(qū)的管理模式又不夠成熟，只能由大區(qū)負(fù)責(zé)人根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)與理解來搭建管理體系。一方面集團(tuán)管理模式不統(tǒng)一，二是大區(qū)之間的差距導(dǎo)致業(yè)務(wù)不均衡，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力不夠。此外，因?yàn)榧瘓F(tuán)希望未來能夠上市，對(duì)上市前的資產(chǎn)重組而言，無論是面對(duì)小投資者還是戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化自身治理結(jié)構(gòu)和提升管理水平比好業(yè)績(jī)更能得到他們的青睞。
變革前的具體狀態(tài)：
大區(qū)業(yè)績(jī)有差異；單個(gè)項(xiàng)目盈利目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不理想，部分項(xiàng)目開發(fā)周期滯后，項(xiàng)目成本的控制及最終盈利能力的實(shí)現(xiàn)不夠理想；工程質(zhì)量雖然高于市場(chǎng)水平，但和建業(yè)高端品牌形象還有一定差距，工程中的問題得不到有效的經(jīng)驗(yàn)推廣和教訓(xùn)吸取；產(chǎn)品研發(fā)系列化沒有得到實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。
綜合而言，建業(yè)的改革已經(jīng)箭在弦上。
你們?cè)O(shè)計(jì)變革的思路是怎樣逐步形成的？
當(dāng)時(shí)涉及到建業(yè)的管理模式時(shí)，我們首先有兩種考慮方案：一種方案是不做大變化，在原有三級(jí)管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正。因?yàn)閺慕I(yè)的規(guī)模和地域覆蓋的廣度而言，三級(jí)模式有其合理性。我們思考是否因?yàn)榕c模式配套的制度有問題而影響模式效果的實(shí)現(xiàn)。另一種方案是現(xiàn)在推行的三級(jí)變兩級(jí)的管理模式方案，是一場(chǎng)對(duì)企業(yè)影響很大的變革。這一選擇考慮的重點(diǎn)是把核心決策權(quán)收到總部，但是，也需要考慮二級(jí)模式的風(fēng)險(xiǎn)，例如，總部是否有足夠的能力實(shí)現(xiàn)這種權(quán)利的有效使用。
選擇方案二，主要因?yàn)榻I(yè)在2004年時(shí)采用三級(jí)管理模式有問題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的兩級(jí)管理模式還未得到完善，分權(quán)應(yīng)該建立在集權(quán)基礎(chǔ)上，所以當(dāng)時(shí)三級(jí)模式下的問題較多。董事長(zhǎng)胡葆森和高管對(duì)企業(yè)的把控能力給了我們信心，相信這次變革的風(fēng)險(xiǎn)可以得到有效地控制；由于兩級(jí)模式要求快速反應(yīng)，所以河南目前較為完善的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和交通建設(shè)在空間上對(duì)管理半徑的大大縮短，也有利地支持了變革的實(shí)現(xiàn)。
模式的選擇是第一位的，當(dāng)模式確定之后，就可以對(duì)決策權(quán)進(jìn)行分配，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)崗位進(jìn)行完善，編制流程，制定人力資源制度，人才測(cè)評(píng)等，循序漸進(jìn)推行變革。
你們對(duì)變革進(jìn)行到目前階段的建業(yè)有怎樣的評(píng)價(jià)與建議？
我們認(rèn)為建業(yè)的此次管理方案得到了落實(shí)，變革成果得到了初步展現(xiàn)，其中公司的高度重視，較強(qiáng)的執(zhí)行力等，是變革順利推進(jìn)的重要原因。
建議方面：一是建業(yè)應(yīng)該培育自己的管理改進(jìn)和提升的能力。因?yàn)樽稍児咀罱K無法替代企業(yè)自身的成長(zhǎng)，而能力的提升也有利于改革方案的持續(xù)完善 ；二是變革方案配套的體系加快完善。比如信息化管理系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模越大，管理對(duì)信息化的要求越高，信息化程度對(duì)變革的持續(xù)推進(jìn)有明顯的影響；三是管理模式需要在實(shí)踐中持續(xù)優(yōu)化和完善。
（文字執(zhí)筆：鐘慧）
操作型管控模式的選擇。
——企業(yè)常用的管控模式有戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型、產(chǎn)品事業(yè)部型、操作型四種，各有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)?！皯?zhàn)略管控型”的否定主要源于這種模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金分散、產(chǎn)品不統(tǒng)一、成本高、客戶資源分散；“財(cái)務(wù)管控型”的否定則源于其容易導(dǎo)致品牌形象混亂、規(guī)模優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮等；而不采用“產(chǎn)品事業(yè)部型”的原因是因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品規(guī)模不具備條件、產(chǎn)業(yè)化前提不具備。
“三個(gè)必須”的前提決定了建業(yè)必將選擇“操作型管控模式”：必須充分尊重建業(yè)所選擇的戰(zhàn)略的特征、必須尊重建業(yè)現(xiàn)有的資源、必須尊重建業(yè)現(xiàn)處的管理階段。這種模式“專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⒈馄交钡奶攸c(diǎn)與建業(yè)當(dāng)前的狀況是相適合的。
解決三個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)。
——職權(quán)劃分不清晰、成本控制不好、績(jī)效考核不科學(xué)，是2007年年初公司面臨的三個(gè)主要問題。通過這次管理架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化、管理規(guī)范化、考核數(shù)據(jù)化、分配合理化。
再好的流程如果消極地對(duì)待也毫無作用。
——要使建業(yè)由科學(xué)走向?qū)I(yè)、由專業(yè)走向簡(jiǎn)單、由簡(jiǎn)單走向快速、由快速走向從容，每位管理者都要認(rèn)真學(xué)習(xí)、了解、消化新的管控模式，對(duì)于自己的工作與責(zé)任盡可能地多做一些、多承擔(dān)一些，以積極的心態(tài)面對(duì)新的操作型管控模式。
管理的短腿補(bǔ)不上，經(jīng)營(yíng)的壓力就會(huì)永遠(yuǎn)很大。
——老胡一直坦陳自己強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)而管理相對(duì)較弱?！斑^去的很多年，由于經(jīng)營(yíng)任務(wù)重，管理提升的任務(wù)一直讓路于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是，管理的短板對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)拖累太大了，必須反思，我們對(duì)這個(gè)問題重視得是不是太晚了？”
這次管理變革的核心，就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。
——老胡認(rèn)為，過去的幾年中，集團(tuán)在項(xiàng)目運(yùn)作中存在著嚴(yán)重的管理水平不均衡現(xiàn)象，項(xiàng)目運(yùn)作對(duì)人的依賴過重。此次管理變革的核心就是建立雙重管理雙重考核的系統(tǒng)管理體系，通過變革，集團(tuán)要理清管理線與專業(yè)線，目的是讓專業(yè)人做專業(yè)的事。
以未來的城市公司總經(jīng)理為例，他們應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)在各級(jí)市場(chǎng)上的管理人才，他們不一定要精通營(yíng)銷、工程，但一定要擁有帶團(tuán)隊(duì)、組織、協(xié)調(diào)、掌控、公關(guān)等五種能力，這樣才能帶領(lǐng)工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等專業(yè)人才做好項(xiàng)目運(yùn)作。在新組織架構(gòu)中，會(huì)有一部分目前的管理人員走向?qū)I(yè)崗位，成為專業(yè)骨干。集團(tuán)鼓勵(lì)專業(yè)人做專業(yè)事，并從中挑選出一些適合進(jìn)入管理線的人來做管理人員，同時(shí)，也提醒少數(shù)專業(yè)水平還達(dá)不到專業(yè)骨干標(biāo)準(zhǔn)的人員，要盡快提高自身專業(yè)能力。
企業(yè)如何長(zhǎng)期生存？
——老胡描述了企業(yè)生存的逆向路徑：克服資金瓶頸→實(shí)現(xiàn)上市→獲得穩(wěn)定增長(zhǎng)→開展多項(xiàng)目運(yùn)作→建立系統(tǒng)管理→降低成本→走規(guī)?；?jīng)營(yíng)→深化住宅產(chǎn)業(yè)化。而能否建立好的系統(tǒng)管理、能否很好地開展多項(xiàng)目運(yùn)作，建業(yè)走在了這個(gè)路徑上最關(guān)鍵的岔口。
決勝于操作型管控模式。
——“我們選擇的是當(dāng)前中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)上最復(fù)雜也是生命力、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的操作型管控模式，這是在全國(guó)都具有示范意義的。它的成功會(huì)使我們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)內(nèi)都不再存在戰(zhàn)略、管理上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使我們形成一套可以很快復(fù)制到其他市場(chǎng)上的管理體系?？傮w來說，此次管理變革的意義就在于，它不僅解決了未來很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期建業(yè)的管理問題，也解決了未來區(qū)域市場(chǎng)放大、管理模式復(fù)制的問題，所以，我們一定堅(jiān)持正確的態(tài)度與優(yōu)秀的職業(yè)精神。只要大家能在理解中不折不扣地加以執(zhí)行，我們的目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)?！?/P>
學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提高。
——老胡期望管理層將這次管理變革變成一次創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的課題，因?yàn)樵诠芾砟Ｊ睫D(zhuǎn)型的過程中，就可能產(chǎn)生階段性矛盾，解決矛盾最首要的是態(tài)度。
把提高百分之零點(diǎn)幾的收益率當(dāng)成一種責(zé)任。
——老胡對(duì)管理層提出了具體的要求。管理變革，就是為了優(yōu)化管理，提升管理水平，最終提高經(jīng)濟(jì)效益。
新的管理架構(gòu)已進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。
——管理變革半年后，老胡這樣評(píng)價(jià)新的管理架構(gòu)。他認(rèn)為，各部門的崗位適配度在提高，員工保持了良好的職業(yè)精神，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成超過了預(yù)期。
機(jī)構(gòu)改革成果尚未完全落地。
——“這半年，公司的各體系尚在完善之中，各體系間的協(xié)同效應(yīng)仍處在初級(jí)階段；基礎(chǔ)性工作仍然薄弱，各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)仍在制定中，對(duì)人的依賴性仍未擺脫；激勵(lì)機(jī)制對(duì)目標(biāo)的達(dá)成效果還不明顯。”老胡表示，還需要再用半年時(shí)間使變革成果盡快落地，年內(nèi)陸續(xù)出臺(tái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、驗(yàn)收、移交等各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，崗位職責(zé)更加明晰，各級(jí)員工的職業(yè)規(guī)劃更加詳盡，進(jìn)一步優(yōu)化團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，形成良好的協(xié)同作戰(zhàn)局面。
（文字執(zhí)筆：宋曉鳴）
（以上根據(jù)董事長(zhǎng)胡葆森先生分別在2007年1月14日的“人力資源管理咨詢項(xiàng)目工作匯報(bào)會(huì)”、2007年2月26日的“集團(tuán)高級(jí)管理人員管理制度培訓(xùn)班”和7月8日的“集團(tuán)2007年年中工作總結(jié)會(huì)”的講話整理。）
大股東所有權(quán)的生命力
大部分跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的母公司本身是上市公司，如日立集團(tuán)的母公司日立制作所、豐田集團(tuán)的母公司豐田汽車公司等均是上市公司，因此并不存在母公司對(duì)上市公司的治理和管理問題。從跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)母公司自身的治理結(jié)構(gòu)來看，由于其股東人數(shù)眾多，股權(quán)非常分散，即使大股東的持股比例一般也不超過10%，如豐田汽車公司的最大股東豐田織綱持股比例為5.4%，前10大股東中的其余9位股東持股比例都在2.6%～5%之間。因此，大股東無法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權(quán)分散型的公司治理通常被認(rèn)為是高效的、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的治理方式。
有關(guān)研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權(quán)具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比股權(quán)分散型的公司低。當(dāng)然這里有一個(gè)前提條件，即母公司是一個(gè)以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)人”，如果母公司是“非經(jīng)濟(jì)人”，則結(jié)論就可能完全不同。所以決定母公司對(duì)上市公司治理和管理效率的關(guān)鍵問題不在于是否股權(quán)足夠分散，而在于控股股東是否能按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作。
信息來源：《企業(yè)管理》
外界人士參與董事會(huì)決策
花旗和匯豐集團(tuán)兩個(gè)集團(tuán)的母公司均為上市公司，決策層廣收外界人士加入?；ㄆ旒瘓F(tuán)和匯豐集團(tuán)都分別在紐約、倫敦和中國(guó)香港上市，匯豐集團(tuán)還是香港最大的上市公司，并絕對(duì)控股香港本地最大的恒生銀行。兩集團(tuán)在董事會(huì)決策層中廣泛吸收了社會(huì)有經(jīng)驗(yàn)的人士任非執(zhí)行董事，董事會(huì)成員中集團(tuán)內(nèi)部的執(zhí)行董事只占少數(shù)，花旗集團(tuán)董事會(huì)成員3/4的人來自集團(tuán)外部，匯豐集團(tuán)董事會(huì)也有2/3的人來自集團(tuán)外部，董事會(huì)還下設(shè)了起決策咨詢、參謀功能的各類委員會(huì)，以此增加決策的透明度和科學(xué)性。其執(zhí)行層分工明確，集團(tuán)執(zhí)行董事的副職都兼任子公司的董事長(zhǎng)，便于貫徹執(zhí)行董事會(huì)的各項(xiàng)決議，提高運(yùn)營(yíng)效率。
花旗集團(tuán)董事會(huì)共有17名董事，其中13人來自集團(tuán)外部，4人來自集團(tuán)內(nèi)部，董事會(huì)通常每季度召開一次例會(huì)。各子公司由母公司指定的人員設(shè)立董事會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)政策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、授信委員會(huì)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)委員會(huì)，委員會(huì)通常每月召開一次例會(huì)。集團(tuán)除董事長(zhǎng)外，其余3名執(zhí)行董事分別兼任子公司的董事長(zhǎng)。集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)主要是財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事及各委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，人員精簡(jiǎn)。
匯豐集團(tuán)董事會(huì)有21名董事，其中14人來自集團(tuán)外部。董事會(huì)下設(shè)行政委員會(huì)、審核委員會(huì)、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)等。行政委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)下，以一般管理委員會(huì)形式運(yùn)作，定期召開會(huì)議。
信息來源：《金融報(bào)》
雙贏的股票期權(quán)
股票期權(quán)始于上世紀(jì)70年代，是西方近二十年來興起的一種用來激勵(lì)經(jīng)理人員的報(bào)酬制度。以期權(quán)計(jì)劃為代表的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在美國(guó)已得到廣泛的推行，股票期權(quán)創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員人力資本的一種補(bǔ)償，成功地將經(jīng)營(yíng)人員的個(gè)人目標(biāo)與公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來。
股票期權(quán)就是公司給予員工未來一段時(shí)間內(nèi)以現(xiàn)在的一個(gè)價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。一般來說，管理者是以該權(quán)利被給予時(shí)的價(jià)格即行權(quán)價(jià)，在期權(quán)到期時(shí)購買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是5～10年，也就是說持有該權(quán)利的管理者在持續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一段時(shí)間后，才能行使該權(quán)利。
微軟公司員工的薪酬主要由三部分構(gòu)成，一部分是工資，另一部分就是公司股票認(rèn)購權(quán)，最后一部分是獎(jiǎng)金。微軟通常不付給員工很高的薪酬，但是有高達(dá)15%的一年兩度的獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購權(quán)以及工資購買股票時(shí)享受的折扣。每一名微軟雇員工作滿十八個(gè)月就可獲得認(rèn)股權(quán)中的25%的股票，此后每六個(gè)月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)的任何時(shí)候員工都可以兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。微軟每?jī)赡赀€配發(fā)一次新的認(rèn)股權(quán)，雇員可用不超過10%的工資八五折優(yōu)惠價(jià)格購買公司的股票。
信息來源：《商業(yè)周刊》
如何留住“金手銬”員工?
2004年8月Google上市之前招聘的數(shù)百名員工即將走完自己四年合同期的最后一年，合同到期后，他們可以隨時(shí)把上市前的最后一筆期權(quán)變現(xiàn)，預(yù)計(jì)稅前總值高達(dá)26億美元。但Google首席文化官、創(chuàng)業(yè)元老絲德西·沙利雯透露，迄今為止，只有“少數(shù)幾個(gè)人”選擇離去。43歲的沙利雯本人也是“Google百萬富翁俱樂部”中的一員。
Google高管已注意并意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，并采取了大膽措施來留住創(chuàng)業(yè)元老，包括為創(chuàng)業(yè)員工提供其他形式的股票報(bào)酬，并首次推出了業(yè)內(nèi)首個(gè)內(nèi)部股票市場(chǎng)，允許員工出售“潛水期權(quán)”（underwater option），即執(zhí)行價(jià)高于股價(jià)的期權(quán)。公司還推出了“懷柔”政策，每年進(jìn)行員工“幸福指數(shù)”調(diào)查，對(duì)核心人才提供全面的優(yōu)惠條件。
Google的故事甚至可以成為商業(yè)案例：一家公司如何管理一夜暴富的百萬富翁員工？他們的工作動(dòng)機(jī)不再是為了錢，更像是志愿者，隨時(shí)隨地可以離開。Google 上市前的員工坐擁價(jià)值20億美元的期權(quán)，部分已經(jīng)執(zhí)行，部分只要發(fā)個(gè)通知就可以套現(xiàn)，這還不包括2006年一年里他們行使的600多萬股期權(quán)所獲得的巨額財(cái)富。這些期權(quán)的成本價(jià)只有1美分，在上市時(shí)已暴漲到85美元。
截至目前，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)員工在執(zhí)行完首批期權(quán)后仍然留在Google。曾經(jīng)把車庫租給 Google 創(chuàng)始人的蘇珊·沃西基很早就加盟了Google，她表示，自己留在Google的原因是喜歡充滿活力的工作環(huán)境，而且自己把工作和生活的平衡把握得不錯(cuò)。
信息來源：《美聯(lián)社》
星巴克中的“伙伴”關(guān)系
1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。
1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動(dòng)力6燃料。
1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時(shí)工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。星巴克通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”，說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。
信息來源：《紐約時(shí)報(bào)》
規(guī)章制度篇
1.守則
◆員工必須與客戶保持一定距離。未經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，不得宴請(qǐng)客戶，不得給客戶送禮（包括敬煙）。公司只以認(rèn)真的工作作風(fēng)及向客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得客戶的尊重。
◆公司倡導(dǎo)員工之間的關(guān)系簡(jiǎn)單化。
◆管理人員必須是出類拔萃的員工，然后才是管理者。高層管理人員每月至少要下基層頂崗一次。
◆公司始終不認(rèn)為員工是企業(yè)的主人。公司認(rèn)為，企業(yè)主和員工之間永遠(yuǎn)是一種雇用與被雇用的關(guān)系，是一種健康文明的勞資關(guān)系，否則，企業(yè)就應(yīng)該放棄對(duì)職工的解聘權(quán)。
2.試用員工條例
◆新來公司的試用員工，對(duì)企業(yè)的許多制度，特別是涉及價(jià)值觀條款的認(rèn)識(shí)需要一個(gè)過程，所以，新員工在試用期間不完全受公司其他有關(guān)制度的約束。
◆做錯(cuò)任何一件事，必須立即向上級(jí)匯報(bào)，不誠實(shí)的人是得不到信任和重用的。
3.獎(jiǎng)懲條例
◆公司執(zhí)行國(guó)際通用的“1855規(guī)則”，即全公司員工按100%計(jì)算，年終時(shí)，對(duì)其中的10%進(jìn)行重獎(jiǎng)，對(duì)80%的員工予以肯定，對(duì)5%的員工進(jìn)行批評(píng)，對(duì)5%的員工予以解聘。
◆公司不允許員工帶病堅(jiān)持工作，帶病堅(jiān)持工作是對(duì)自己身體不珍惜的行為。如帶病工作，一經(jīng)查出，每次罰款50~100元。
4.同事關(guān)系法則
◆簡(jiǎn)單、純潔的同事關(guān)系是公司健康發(fā)展的保證，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事關(guān)系法則。
◆你不能在沒有商量的前提下，以吩咐或者命令的口吻來要求你的同事（即使是你的下屬）改變?nèi)粘０才呕蛲Ｏ率诸^工作來幫助你或協(xié)同你完成某一項(xiàng)工作。如需同事幫助，應(yīng)該與同事進(jìn)行充分商量，請(qǐng)求幫助或者協(xié)助。請(qǐng)永遠(yuǎn)記?。耗愕耐屡c你平等。打亂同事的工作計(jì)劃是對(duì)同事最大的不尊重。你的同事的存在，對(duì)你來說是非常重要的。
◆提出辭職。否則，你如果帶著不滿的情緒工作，對(duì)公司不利，對(duì)你的業(yè)績(jī)不利，甚至可能最終被解聘。
◆“血濃于水”是封建社會(huì)遺留下來的宗族觀念。在今天的文明社會(huì)里，只有落后的原始部落依然依靠“血緣關(guān)系”來區(qū)分關(guān)系的疏密及等級(jí)的劃分。公司不認(rèn)同“血濃于水”的觀念。競(jìng)爭(zhēng)必須是公平狀態(tài)下的競(jìng)爭(zhēng)。任何違背公平原則的價(jià)值觀都是違背現(xiàn)代文明的。
◆公司一般不介入同事之間的糾紛及矛盾，因?yàn)楣静皇侵俨脵C(jī)構(gòu)。
5.權(quán)力制約規(guī)則
◆沒有監(jiān)督及制約的權(quán)力必定是腐敗的權(quán)力。一個(gè)公司的管理者包括最高決策者的權(quán)力如果沒有相應(yīng)的制約，而只靠道德或覺悟制約，最終必將導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。實(shí)踐證明，沒有哪一個(gè)人的道德是永恒的。
◆在督察人員的心目中，員工永遠(yuǎn)沒有等級(jí)之分，只有遵守和不遵守制度之別。
6.財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則
◆公司不能接受員工因公辦事而自己墊錢支付的事情發(fā)生。這種侵害員工利益的事情如果長(zhǎng)期持續(xù)，將會(huì)給公司帶來很大的隱患。同時(shí)，員工也不能因辦私事而巧立名目，以欺詐的手段達(dá)到報(bào)銷因私費(fèi)用的目的。
◆任何人在報(bào)銷前都必須認(rèn)真聆聽財(cái)務(wù)人員宣讀《嚴(yán)肅提示——報(bào)銷前的說明》。內(nèi)容如下：您現(xiàn)在所報(bào)銷的憑據(jù)必須真實(shí)及符合《財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則》，否則將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴(yán)厲的懲罰并付出相應(yīng)的代價(jià)，這個(gè)污點(diǎn)將伴隨您的一生。
7.采購規(guī)則
◆必須按照先質(zhì)量、后價(jià)格的原則，在確保質(zhì)量的前提下商談價(jià)格。脫離公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格優(yōu)惠，是絕對(duì)不能被接受的。在采購過程中，堅(jiān)決禁止向供貨商索要錢物，不準(zhǔn)吃請(qǐng)。
8.施工安全及勞動(dòng)保護(hù)措施
◆員工的生命是公司最寶貴的財(cái)富。在任何危急情況發(fā)生時(shí)，公司都奉行“生命第一”的原則。公司不認(rèn)同員工冒著生命危險(xiǎn)去搶救國(guó)家財(cái)產(chǎn)、集體財(cái)產(chǎn)及他人財(cái)產(chǎn)的價(jià)值觀。帶病堅(jiān)持工作不但不能得到表揚(yáng)，而且有可能受到相應(yīng)的處罰。
（以上內(nèi)容摘自原版《德勝員工守則》手冊(cè)）
企業(yè)文化篇
◆我就是為了追求秩序，為了使我們這個(gè)民族能夠符合現(xiàn)代人的準(zhǔn)則而追求民主、自由，追求法制，我絕對(duì)不能容忍我熟悉的人、我曾幫助過的人蔑視制度，絕對(duì)不可以，百分之百不可以。
◆一個(gè)不遵守制度的人是一個(gè)不可靠的人！一個(gè)不遵循制度的民族是一個(gè)不可靠的民族！
◆千萬不要把成績(jī)歸于自己，把責(zé)任推給別人。也不要把陰謀當(dāng)作智慧。
◆今天無論你是楊振寧也好、李政道也好，無論你是陳逸飛也好、張藝謀也好，只要你在德勝工作，你每天早上一定要默念這句話：我實(shí)在沒有什么大的本事，我只有認(rèn)真做事的精神。
◆我們之間是一種勞資關(guān)系。你們通過努力工作，可得到更好的報(bào)酬，但我保留隨時(shí)炒你魷魚的權(quán)力。報(bào)紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業(yè)文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。
◆在商量具體問題之前，先請(qǐng)大家記住并要在心中默念的一句話：我怎么又耍小聰明了，我真的好危險(xiǎn)。要把這句話向每個(gè)人傳達(dá)。
◆作為企業(yè)的主人，我拼命地使企業(yè)發(fā)展得更好，使大家同樣工作一天能夠在德勝得到更多的收入，各方面條件更好，到老了，生活有一定保證。但我絕對(duì)不會(huì)虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠(yuǎn)不是兄弟！這個(gè)必須講清楚。
◆德勝公司永遠(yuǎn)有個(gè)準(zhǔn)則：只要是提出辭職的人堅(jiān)決不允許挽留。誰挽留，誰違犯紀(jì)律。
◆德勝的成功就是永遠(yuǎn)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，永遠(yuǎn)尊重事實(shí)。對(duì)玄的東西，我們絕對(duì)要把它的表面撕破；對(duì)于好的東西、對(duì)于務(wù)實(shí)的事情，我們絕對(duì)要把它表述清楚。
◆愛心最后是許多事情的動(dòng)力。窨井蓋掀在這里，因?yàn)橛袗坌?，我就?huì)把它蓋起來，以免別人掉下去。愛心是管理到了最高境界的時(shí)候所不可缺少的東西。
◆我們特別要讓員工形成一種風(fēng)氣，做錯(cuò)事了，主動(dòng)承認(rèn)的誠實(shí)之人不僅不會(huì)受到懲罰，還應(yīng)該受到一定的表揚(yáng)。對(duì)那種掩蓋錯(cuò)誤真相的一定要懲罰。要讓德勝形成一個(gè)誠實(shí)人的天下。
◆我們堅(jiān)決反對(duì)脫產(chǎn)干部，脫產(chǎn)會(huì)毀了我們的管理，脫產(chǎn)會(huì)使你失去發(fā)現(xiàn)問題的能力。
◆你的一切利益，只要不是從獎(jiǎng)勵(lì)和工資中以及公司正常的福利表上出現(xiàn)的，你的任何一次占便宜，都是你的一個(gè)污點(diǎn)，一定會(huì)受到懲罰。
（以上內(nèi)容選自蘇州德勝洋樓有限公司總監(jiān)聶圣哲講稿）
（文字整理：白許晨）
1.是什么在妨礙革新？
數(shù)字設(shè)備公司（DEC）：被教條束縛的革新。
在新環(huán)境下，許多公司變革步伐緩慢的主要原因是，他們被一些教條所束縛，因而不能很快主導(dǎo)自己的命運(yùn)。我們發(fā)現(xiàn)，如果人或組織偶然取得了成功，他們的信仰系統(tǒng)往往變得固執(zhí)僵化，比他們成功之前要刻板得多。在某種程度上，他們變得迷信了。最后，他們相信自己的做法會(huì)永遠(yuǎn)成功，然后開始抵制變革。
數(shù)字設(shè)備公司（DEC）非常典型。奧爾森（Ken Olsen）開創(chuàng)了這家世界一流的公司，當(dāng)時(shí)能夠成功地與IBM競(jìng)爭(zhēng)。該公司的小型計(jì)算機(jī)功能強(qiáng)大，并且能提供比大型計(jì)算機(jī)更有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格。然而，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)在上世紀(jì)80年代開始流行時(shí)，奧爾森拒絕承認(rèn)它的優(yōu)勢(shì)，拒絕看到它可能對(duì)小型計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的威脅。甚至當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)成為標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型，DEC隨之走向衰亡，他也依然堅(jiān)持自己的信念。
公司必須不斷地發(fā)現(xiàn)自己奉為教條的觀念，并與之斗爭(zhēng)，而變革階段正是發(fā)現(xiàn)這些教條的良機(jī)。
IBM：尾大不掉的組織制約機(jī)構(gòu)改革。
組織不愿意進(jìn)行變革，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的短視；另一方面，不能夠進(jìn)行變革，則是由于組織流程方面的原因。上個(gè)世紀(jì)90年代，IBM就已認(rèn)識(shí)到自己需要進(jìn)行變革，因?yàn)樗チ嗽趥€(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，而其大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)也在走下坡路。然而，公司的領(lǐng)導(dǎo)就是無法讓這個(gè)龐大而官僚化的公司改弦易轍。公司越大，歷史越長(zhǎng)，就越可能出現(xiàn)這種情況。
根據(jù)是否愿意變革和是否能夠變革這兩個(gè)維度，可以把公司劃分成四類：備受約束的公司（captive company）愿意但是不能夠進(jìn)行變革。驕傲自大的公司（arrogant company）有變革的能力，但是不愿意這樣做。墨守成規(guī)的公司（legacy company）既不愿意也不能夠進(jìn)行變革，因而注定要被淘汰。真正能夠在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)生存并蓬勃發(fā)展的公司是靈活適應(yīng)的公司（adaptive company），他們既愿意也能夠進(jìn)行必要的變革。
變革，我們應(yīng)當(dāng)考慮哪些阻力？
約翰·P·科特等合著的《變革之心》曾雄踞《商業(yè)周刊》暢銷書排行榜12周，在這本書里，科特完整分析了變革中個(gè)人與組織兩個(gè)層面的阻力。
個(gè)體方面：變革會(huì)打破現(xiàn)狀，破壞已有的均衡，必然會(huì)損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者。個(gè)人層面的阻力主要是來源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)成組織變革阻力的基本單元。
組織方面：在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門、各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)力較大、地位較高的部門和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅，為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門、某些層次予以合并、撤減以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門和層次就會(huì)反對(duì)變革。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內(nèi)的文化、員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。
2. 如何收獲成功的變革？
保證變革成功的“三腿走路，三條策略”。
變革管理就像一只三條腿的凳子。第一條腿是觀念變革。公司經(jīng)常通過培訓(xùn)活動(dòng)完成觀念變革，例如通用電氣著名的“Workout”計(jì)劃。
第二條腿是結(jié)構(gòu)變革。這包括減少或重新安排領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)以及組織重組。在組織重組方面，最大的變化是公司將其利潤(rùn)中心設(shè)在何處。最常見的重組方式是把職能型組織變?yōu)榘串a(chǎn)品劃分的組織，或者把按地理劃分的組織變革為按客戶劃分的組織。
最后，最關(guān)鍵的變革是薪酬制度。大多數(shù)公司對(duì)此小心翼翼，不敢輕易越雷池一步。但是，薪酬制度是他們能夠利用的最有效的變革手段。他們必須將正面激勵(lì)和負(fù)面約束手段相結(jié)合。正面激勵(lì)能夠激發(fā)員工向公司期望的方向行動(dòng)，負(fù)面約束則能夠防止員工那些企圖永遠(yuǎn)維持現(xiàn)狀的行為。
公司大多只關(guān)注文化變革三要素中的某一個(gè)，或者按順序走完這三步。許多公司相信，溝通和教育就足夠了。也有一些公司在一開始就試圖重組，希望新領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)造文化變革。而很少有公司在薪酬制度上下工夫，雖然這通常是迅速帶來文化變革的最有效方式。然而，要真正成功地進(jìn)行變革管理，公司必須并行地協(xié)調(diào)和執(zhí)行變革的這三個(gè)方面。
塔塔：對(duì)取得的成功重點(diǎn)宣傳。
隨著公司變革逐漸展開，對(duì)變革故事的一個(gè)非常有效的鞏固方式是對(duì)所取得的成功進(jìn)行重點(diǎn)宣傳。分享此類成功的實(shí)例有助于明確變革的意義，并使員工對(duì)于變革的成功充滿信心。
塔塔汽車公司(Tata Motors)是印度一家綜合性的汽車企業(yè)，其執(zhí)行董事RaviKant積極尋找那些能夠?yàn)槠渌麊T工樹立典范的人才。他對(duì)公司一名年輕員工在一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性非常高的項(xiàng)目上所取得的成功進(jìn)行重點(diǎn)宣傳，并隨后給該名員工提職，以此讓員工們看到，有才華、有毅力的員工可以被破格提拔。
意大利聯(lián)合商業(yè)銀行：鼓勵(lì)員工積極參與變革。
當(dāng)關(guān)于公司變革個(gè)性化的故事明確下來后，下面就要將這個(gè)故事傳達(dá)給員工，鼓勵(lì)進(jìn)行討論，反復(fù)講述變革故事，并引導(dǎo)員工為其加入自身個(gè)性化的意義，這樣變革才有意義。
意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的總裁Passera的經(jīng)歷非常典型，組織變革發(fā)生后，Passera領(lǐng)導(dǎo)了其公司內(nèi)的溝通工作，足跡踏遍意大利各地，將變革的故事帶給了所有的六萬名員工。
變革時(shí)期，應(yīng)該為員工提供什么？
麥肯錫的兩位咨詢顧問卡羅琳·艾肯和斯科特·凱勒，分析了數(shù)位CEO的變革歷程，如寶潔公司的雷富禮、塔塔公司的拉維·康特、EMC的喬·圖斯等人。
從他們的經(jīng)驗(yàn)中，兩位顧問總結(jié)認(rèn)為：變革中，CEO的首要任務(wù)是給員工提供精神動(dòng)力。公司應(yīng)該解答員工心中的三個(gè)疑惑：為什么我們要變革？變革和我們有什么關(guān)系？我們將怎么做？依舊拿HP為例子，兩任CEO中，卡莉解決了前兩個(gè)問題，赫德則關(guān)注第三個(gè)問題。他們的做法也許能給我們一點(diǎn)啟發(fā)。
卡莉經(jīng)常發(fā)表演講，僅2004年就有47場(chǎng)。她利用每次論壇、發(fā)言和每個(gè)其他場(chǎng)合同員工交流?！安还墚?dāng)時(shí)我在和誰交談，不管我身處世界何方，我都在對(duì)員工講話?！彼f?；萜盏囊晃焕蠁T工回憶，卡莉的每次演講都頗具煽動(dòng)性，故事很能鼓動(dòng)人心?！拔覀円矔?huì)奮力鼓掌，但是聽完演講，大家往往會(huì)面面相覷，不知道接下來應(yīng)該怎么做。”
卡莉的激勵(lì)之路只走了一半。她幫助員工理解了變革，但是沒有告訴他們?cè)撛趺醋?，剩下的一半路程是赫德完成的?
一位媒體記者曾說，他接觸的每一個(gè)員工，好像都剛剛和赫德做過交談。自上任伊始，他就推行“結(jié)果問責(zé)制”。如果某項(xiàng)業(yè)績(jī)沒有達(dá)到要求，負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)的員工要向自己的直接上級(jí)匯報(bào)，然后一層一層往上延展，所有這條鏈上的員工和管理者都要為此負(fù)責(zé)。
赫德的理念是，即使你是管理者，不對(duì)具體事務(wù)負(fù)責(zé)，但是你也要對(duì)一件事情的結(jié)果、后果負(fù)全部責(zé)任。
通用電氣：發(fā)動(dòng)廣大員工，建立起支持變革的組織文化。
韋爾奇為建立通用電氣公司改革創(chuàng)新的組織文化，實(shí)施了 “群策群力”計(jì)劃，他們定期召開“大家出主意”會(huì)議，由各級(jí)各部門選派參加者，并且經(jīng)常邀請(qǐng)客戶前來參加會(huì)議，韋爾奇本人也經(jīng)常參加這類會(huì)議。這種會(huì)議在不同層級(jí)都有。在會(huì)上，參加者主要做三件事：第一，動(dòng)腦筋，想辦法；第二，取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序；第三，共同解決問題。在這種會(huì)議上，官僚主義成為攻擊的目標(biāo)，許多舊框框被質(zhì)疑。正是通過這類活動(dòng)，為企業(yè)營(yíng)造了有利于改革實(shí)施的氛圍和文化。
EDS電腦：同員工不斷溝通。
加強(qiáng)溝通，其實(shí)員工并不畏懼改變。EDS總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因?yàn)楫?dāng)他們回頭看自己過去的改變，都認(rèn)為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時(shí)，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機(jī)，也要講成長(zhǎng)及對(duì)個(gè)人的益處。而這一切的方法就是——“溝通，溝通，還是溝通。”
（文字執(zhí)筆：白許晨）